Forebyggende arbeid og tiltak etter Akan-modellen

Policy for rusmiddelbruk og spill

En policy for rusmiddelbruk og spill beskriver virksomhetens holdning til bruk av alkohol, rusmidler, medikamenter og spill under arbeidet, i arbeidsrelaterte situasjoner og i fritid som får negative konsekvenser for arbeidsplassen. For noen virksomheter kan begrepet «kjøreregler» være mer naturlig å bruke enn «policy». I denne Veilederen har vi valgt å bruke begrepet «policy».

Vi anbefaler alle virksomheter, uavhengig av størrelse og bransje, å utarbeide en tydelig og enkel policy som forankres i et gjensidig forpliktende samarbeid mellom ledelsen og de ansatte. Hensikten med en policy er å skape trygghet og forutsigbarhet for ansatte og ledere om hva som gjelder med tanke på bruk av rusmidler og spill, og hvordan dere skal håndtere problematisk bruk. En policy som er kjent blant alle kan være ett av flere virkemidler i arbeidet med å redusere sykefravær, fremme godt arbeidsmiljø og styrke virksomhetens omdømme.

Den enkelte virksomhet må selv beskrive hva som er akseptabel og uakseptabel rusmiddelbruk og spillatferd, og derav hva som er brudd på policyen. En slik beskrivelse vil være avhengig av type virksomhet, størrelse og hva slags arbeidsoppgaver som utføres der. Noen yrker er underlagt egne lover og forskrifter, og dette vil påvirke innholdet i policyen. Noen virksomheter har strengere sikkerhetsklareringer eller sikkerhetssoner på arbeidsplassen, som også vil påvirke policyen. Andre virksomheter har egen policy for ansatte som arbeider utenlands, offshore m.m. Det er med andre ord hensiktsmessig å kartlegge eventuelle risikofaktorer ved den enkelte virksomhet og arbeidsoppgaver som utføres der, og deretter beskrive hva som vil betegnes som brudd på policyen og hvordan brudd skal håndteres.

Ved å beskrive og gjøre kjent hvordan brudd på policyen skal håndteres, vet ledere hva de skal gjøre i konkrete situasjoner, og de ansatte vet hva de kan forvente. Det vil hjelpe dere i å etterleve policyen, og skaper trygghet og forutsigbarhet for ledere og ansatte. Reaksjonsform og konsekvens av et brudd vil være ulik avhengig av hvor alvorlig det er. Dette vil blant annet avhenge av hva slags type stilling arbeidstakeren har, hva slags virksomhet det gjelder og om det har skjedd tidligere.

Unge medarbeidere er ofte ærlige og åpne i måten de beskriver sin festkultur på, og er en viktig bidragsyter og ressurs i arbeidet med å utforme en policy. Det kan være en god idé å ha med en representant for de unge ansatte i det forebyggende arbeidet. Noen virksomheter med mange unge ansatte, for eksempel lærlinger, sesongarbeidere eller trainees, velger å ha egne tilpassede forebyggende tiltak for denne gruppen.

Holdninger og kunnskap

En diskusjon mellom ledelse og ansatte får frem nyanser og dilemmaer som kan resultere i en tydelig holdning som formuleres i en egen policy som et supplement til, eller som en del av det øvrige arbeidsreglement. Start med å diskutere ønskede holdninger knyttet til rusmiddelbruk og spill, og følgende spørsmål kan være et utgangspunkt:

• Hvordan vil vi ha det hos oss?
• Hva er akseptabel bruk og når er bruken uakseptabel?
• Hvordan unngå at våre drikkesituasjoner skader vårt omdømme?
• Kan vi akseptere alkohollukt og bakrus på jobb?
• Er noen ansatte mer risikoutsatte?
• Hva forventes av ansatte på jobbreise, ved representasjon, på seminar? I hvilke situasjoner regnes den ansatte som representant for virksomheten?
• Er noen ansatte mer risikoutsatt?
• Hva slags holdning har vi til bruk av hasj og andre illegale rusmidler på fritiden?
• Hva gjør vi når spillaktiviteter går ut over jobb?
• Hva ansees som brudd på policy og hvordan håndtere det?
• Hva slags hjelp kan virksomheten tilby ansatte med problematisk bruk?
• Hva er styrken i bedriftskulturen vår som gjør det mulig å ta tak i mellommenneskelige utfordringer?
• Hvem skal du gå til hvis du selv har et problem?
• Hvem skal du gå til hvis du er bekymret for at en kollega har et problem?

Noen grupper av ansatte er mer eksponert for alkoholbruk via mye reisevirksomhet, representasjon, turnus eller økt tilgjengelighet av andre årsaker. Forebyggende tiltak for slike grupper kan for eksempel være å øke bevisstheten, og diskutere hvordan de ønsker å håndtere slike situasjoner, redusere tilgjengelighet, og hjelpe de til å takle risikosituasjoner på en god måte.

En slik tilnærming bygger på å kartlegge utsatte grupper eller situasjoner, og iverksette tiltak som reduserer risikoen for at enkeltpersoner utvikler problemer. Dette gjøres ikke på bakgrunn av tegn hos enkeltindivider, men basert på den generelle kunnskapen dere har om hvem gruppen består av og hva de eksponeres for i jobbsammenheng. Det kan eksempelvis dreie seg om forebyggende tiltak rettet mot salgsavdelingen, fordi de som arbeider her reiser mye, ofte er alene og representerer bedriften i sammenhenger hvor det ofte serveres alkohol.

Både forskning og Akan kompetansesenters erfaring viser at det som skjer i jobbrelaterte situasjoner påvirker arbeidsmiljøet og relasjonene mellom de ansatte. Det er imidlertid ikke slik at sosiale situasjoner hvor vi drikker sammen nødvendigvis kan betegnes som risikosituasjoner. Det meste av drikkingen vil ikke være risikofylt, men bevisstheten om hvordan drikking påvirker eksempelvis arbeidsmiljøet og virksomhetens omdømme er både forebyggende og helsefremmende.

Det finnes flere måter å gjennomføre slike diskusjoner på. I små virksomheter kan slike spørsmål diskuteres på personalmøter eller i et annet forum hvor både leder og ansatte er representert. På den måten ivaretas parts-samarbeidet. I store virksomheter kan en slik diskusjon tas eksempelvis i arbeidsmiljøutvalget (AMU) eller i andre utvalg der ledelse og ansatte er representert. Noen virksomheter velger å gjennomføre diskusjonene avdelingsvis, for så å gi innspill til AMU hvor policyen formuleres og vedtas. På den måten kan alle påvirke og medvirke til en felles policy. I praksis kan det være hensiktsmessig at en arbeidsgruppe utformer et forslag til policy som diskuteres og vedtas i AMU.

Husk at diskusjoner som gir grunnlaget for utformingen av policyen skal holdes på et overordnet nivå, og at deltakernes individuelle og personlige erfaringer og opplysninger ikke skal nedtegnes eller benyttes i utformingen.

Forankre policy og gjøre den kjent

Når en policy for rusmiddelbruk og spill er vedtatt og forankret av partene i virksomheten, er det viktig at alle ansatte blir kjent med innholdet og hva det betyr. Dette bidrar til forutsigbarhet og trygghet, og kan gjøre det enklere å ta opp temaet dersom det oppstår situasjoner.

Innholdet kan for eksempel diskuteres og forstås avdelingsvis, innlemmes i opplæring for ledere, verneombud og tillitsvalgte, samt informeres om ved nyansettelser. Sannsynligvis har de ansatte også egne refleksjoner det vil være verdifullt å drøfte. Ved å snakke sammen om innholdet vil dere legge grunnlaget for en felles forståelse og senke terskelen for å be om hjelp. En policy for rusmiddelbruk og spill må bli en naturlig del av kulturen og reflektere verdiene i virksomheten. Og det forebyggende arbeidet bør inngå som en naturlig del av det øvrige helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet, virksomhetens omdømme og inkluderende arbeidsliv arbeid (IA).

Fra policy til handling

Refleksjoner og informasjon bidrar til åpenhet om, og forankring av den vedtatte policyen. Spørsmål om hvordan de ansatte opplever for eksempel virksomhetens alkoholkultur kan inngå i vernerunder, arbeidsmiljøundersøkelser og medarbeidersamtaler. På denne måten sikres kontinuitet og medvirkning. Det ledelsen har fokus på og snakker om blir oppfattet som viktig av de ansatte. Av den grunn må temaet settes på agendaen jevnlig i ulike fora.

Policyen etterleves ved å:

• sette temaet på dagsorden jevnlig i relevante fora
• ha ledere som tar opp bekymringer
• ha ledere som reagerer ved brudd
• inkludere temaet i arbeidsmiljøundersøkelser, vernerunder, opplæring og rekruttering

Jevnlige samtaler i plenum om virksomhetens alkoholkultur i sosiale situasjoner kan også gjennomføres ved hjelp av digitale verktøy som Drikkeprat eller Dilemmaverktøy som du finner på vår nettside www.akan.no.

Hvordan formidle en advarsel ved brudd på policy?

Når en advarsel formidles er det viktig å være tydelig på den konkrete hendelsen som utløste advarselen. Det er viktig å skille mellom sak og person. Unngå diskusjoner om hvorvidt det foreligger et rus- eller spilleproblem, eller ikke. Det er hendelsen det reageres på. Fortell at det er ditt ansvar som leder å gripe inn når du ser at regler brytes, og når du opplever situasjonen som uforsvarlig. Gjør klart at brudd på arbeidsreglement og policy ikke aksepteres, og fortell tydelig konsekvensene dersom endring ikke finner sted. Henvis til virksomhetens arbeidsreglement og policy. Dersom det er uenighet kan en tredjeperson tas med på å vurdere situasjonen (for eksempel tillitsvalgt, verneombud eller annen leder). I henhold til Arbeidsmiljøloven har leder plikt til og ansvar for å gripe inn.

Oppsummert anbefaler Akan-modellen følgende håndtering:

Ansvar og forankring av det forebyggende arbeidet

Hvem skal gjøre hva i det forebyggende arbeidet i virksomheten? Sentralt i Akan-modellen er at det forebyggende arbeidet forankres i virksomheten selv og i samarbeid mellom partene i den enkelte virksomhet, det vil si ledelsen og de ansatte. Ansvaret for det forebyggende arbeidet ligger hos de som har ansvaret for helse-, miljø- og sikkerhet i virksomheten, som i henhold til Arbeidsmiljøloven er øverste leder.

Ansvaret for, og gjennomføringen av det forebyggende arbeidet, kan forankres i virksomheten på flere måter. Det viktigste er å gjøre det praktisk og effektivt. Alle norske virksomheter kan benytte Akan kompetansesenters tjenester, og vi kan kontaktes for å bistå. Under følger noen forslag til organisering for både små og store virksomheter.

Arbeidsmiljøutvalg (AMU) eller andre samarbeidsutvalg

Mange virksomheter velger å legge det forebyggende arbeidet til AMU. Der er partene representert, de møtes jevnlig og har god oversikt over det øvrig helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet. På den måten kan Akan-arbeidet integreres i det øvrige HMS-arbeidet.

I små og mellomstore virksomheter som ikke har Arbeidsmiljøutvalg, forankres det forebyggende arbeidet i andre samarbeidsutvalg hvor partene er representert og HMS-spørsmål behandles, eller bare mellom leder og en representant for de ansatte.

Akan-utvalg, underutvalg

Noen store virksomheter finner det hensiktsmessig å legge det praktiske arbeidet hos et underutvalg av AMU som fungerer som en arbeidsgruppe. Allerede etablerte utvalg som for eksempel HMS-utvalg og IA-utvalg kan fungere som arbeidsgruppe, eller det kan nedsettes et eget Akan-utvalg. Arbeidsgruppen får et særlig ansvar for forebygging rettet mot alle i virksomheten, og rettet mot aktuelle grupper og risikosituasjoner. Når det gjeler enkeltpersoner har utvalget et ansvar for å utvikle og informere om håndtering av individsaker. Utvalget skal derimot ikke håndtere individuelle Akan-avtaler da dette er et lederansvar.

Oppgaver:

• Planlegge, organisere, gjennomføre og oppdatere det forebyggende arbeidet
• Legge til rette for at nøkkelpersoner kan opparbeide nødvendig kompetanse
• Drive informasjons- og holdningsskapende arbeid overfor alle
• Utarbeide årlige handlingsplaner
• Rapportere om utvalgets aktiviteter til AMU

Forslag til representanter i utvalget:

• Ledelsen (evt. representert ved HMS- eller HR/personalavdeling)
• Ansatte (ressurspersoner i form av Akan-kontakt, verneombud, tillitsvalgt)
• Bedriftshelsetjenesten (BHT)
• En ungdomskontakt fra de ansatte som representerer den yngre generasjonen

Dersom virksomheten har andre ansatte som har nøkkelroller innen arbeidsmiljøarbeidet og HMS, så anbefales det at virksomheten vurderer å ta disse med i utvalget. Størrelsen på utvalget må vurderes ut fra virksomhetens størrelse og organisering. Vi foreslår at funksjonstiden for utvalget er to år, med mulighet for gjenvalg slik at hensynet til både kontinuitet og fornyelse ivaretas.

Ressurspersoner/Akan-kontakter

Virksomheten kan utnevne en eller flere personer som ressurspersoner i det forebyggende arbeidet. Noen virksomheter velger å ha egne Akan-kontakter som en pådriver og en rådgiver. De bør:

• Ha kunnskap om Akan-modellen og hvilke tiltak som finnes
• Kjenne virksomhetens policy og håndtering av brudd
• Være tilgjengelig for både ledere og kolleger som ønsker å rådføre seg
• Være aktiv med informasjon og opplæring i forebyggende arbeidet i samarbeid med de øvrige i utvalget

Akan-kontakten/ressurspersonen kan gjennom sin rolle få kjennskap til problematisk rusmiddelbruk blant ansatte samtidig som det foreligger ønske om anonymitet fra vedkommende som kommer med en bekymringsmelding om dette. I eventuelle tilfeller der dette kan representere en fare for helse, miljø, eller sikkerhet, må Akan-kontakten oppfordre den som melder i fra om å orientere ledelsen. Der vedkommende av ulike årsaker ikke vil gjøre dette, må Akan-kontakten sørge for at leder håndterer det og ivaretar sikkerhet og helse.

Utnevning av Akan-kontakter

Akan-kontakten er en representant for de ansatte og utnevnes ofte for to år om gangen av AMU eller annet samarbeidsorgan. Akan-kontaktens rolle har flere paralleller til verneombudets rolle, og det kan derfor være praktisk å kombinere funksjonene verneombud og Akan-kontakt.

Hvor mange Akan-kontakter en virksomhet bør ha, avhenger av størrelse og organisering. Store virksomheter med flere avdelinger eller geografisk spredning, og arbeidsplasser med spesiell inndeling av yrkesgrupper, har gjerne flere Akan-kontakter. Ved flere Akan-kontakter kan det være en fordel om én Akan-kontakt møter i Akan-utvalget med et koordinerende ansvar overfor de øvrige Akan-kontaktene. Dette innebærer oppdatering av informasjon, veiledning i det praktiske arbeidet og innkalling til møter for erfaringsutveksling, diskusjon og planlegging.

Nettverk av flere virksomheter

Ved å samarbeide med andre virksomheter i et felles nettverk, kan særlig mindre virksomheter heve kvaliteten på arbeidet for å trygge arbeidsplasser og opprettholde gode HMS-forhold i egen virksomhet.

Fellesskapet gjennom nettverk gir muligheter til å dele erfaringer. På den måten kan nettverk være med på å utvikle gode metoder når det gjelder forebyggende arbeid. Det er viktig med et felles mandat for nettverket, slik at det er definert en klar hensikt med nettverket, og at det settes noen felles mål å jobbe mot. For at nettverket skal fungere, er det nødvendig at aktørene bidrar aktivt.

Akan kompetansesenter har veiledet virksomheter i etablering av nettverk i mange år. Det er flere alternativer for organisering og etablering av nettverk, blant annet det åpne nettverket Alor-nettverket (Arbeidsliv og rus). Det er etablert flere regionale Alor-nettverk i Norge som møtes jevnlig. Finn ditt nærmeste nettverk på www.alor.no

Roller og ansvar

Ledere

Ledere er nøkkelpersoner og viktige signalgivere i et arbeidsmiljø, og har et særlig ansvar for å skape et arbeidsmiljø og en bedriftskultur preget av trygghet og tillit. Følgelig har ledere et særskilt ansvar for å etterleve virksomhetens policy. Lederes ansvar for helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid er beskrevet i Arbeidsmiljøloven kap. 2.

Ledere på alle nivåer har ansvar for å informere om, og gjøre policy kjent. De må sørge for at temaet settes på dagsordenen, også over tid. Ledere kan for eksempel sørge for at de ansatte tilbys muligheter for bevisstgjøring omkring egen alkoholbruk både på bedrifts- og individnivå. Diskusjoner i arbeidsfellesskapet om holdninger til rusmiddelbruk og spill kan øke bevisstheten om slike spørsmål, og medvirke til å fremme utviklingen av en trygg kultur. Leder kan også bruke medarbeidersamtaler til dialog med de ansatte om hvordan virksomhetens alkoholkultur oppleves.

Personal/HR-avdelingen

Personal/HR-avdelingen har et spesielt ansvar for organisasjonsutvikling og personalarbeid i virksomheten. Personal/HR-avdelingen har i kraft av dette også et spesielt ansvar for å fremme en konstruktiv alkoholkultur i virksomheten gjennom langsiktig planlegging og utvikling av organisasjonen som helhet. Personal/HR-avdelingen kan også gi generell veiledning og råd til ledere om framgangsmåte i enkeltsaker uten at den ansattes situasjon behandles som en formell personalsak. I enkelte virksomheter kan det være hensiktsmessig at personal/HR har en koordinerende rolle som Akan-ressursperson.

Tillitsvalgt

Tillitsvalgte har som oppgave å fremme et godt arbeidsmiljø og medvirke til at intensjonene i policyen ivaretas og at ledere reagerer i henhold til vedtatt policy. Samtidig skal de se til at den berørte arbeidstaker sikres bistand og saklig oppfølging. Forutsatt at arbeidstakeren ønsker det, anbefales det at tillitsvalgt er til stede under samtaler forbundet med advarsler.

Verneombud

Verneombudet skal ivareta arbeidstakernes interesser i saker som angår arbeidsmiljøet og har et særskilt ansvar for å påse at forebyggende arbeid settes i sammenheng med helse-, miljø- og sikkerhetsarbeidet. I vernerunder anbefaler Akan kompetansesenter at spørsmål om virksomhetens alkoholkultur innlemmes. Eventuelle innspill fra arbeidstakerne i denne sammenheng bør kun nedtegnes og videreformidles anonymt.

Bedriftshelsetjenesten (BHT)

Bedriftshelsetjenesten har en fri og uavhengig rolle i arbeidsmiljøspørsmål (jf. arbeidsmiljølovens § 3.3 og Forskrift om verne- og helsepersonell). I samarbeid med de øvrige i Akan-utvalget eller AMU skal BHT gi ledelse og ansatte veiledning, informasjon og opplæring. Det er også viktig at BHT er oppmerksom på rusmiddelspørsmål når det foretas ordinær kartlegging og oppfølging av arbeidsmiljø.

BHT har også en rolle som virksomhetens medisinske sakkyndige ved inngåelse av individuelle Akan-avtaler. Det er viktig at BHT tydelig informerer om sin rolle overfor den ansatte i slike sammenhenger.

PÅRØRENDE PÅ ARBEIDSPLASSEN

Det finnes ingen eksakt statistikk over antall personer som berøres av problematisk bruk. Det vi vet er at for hver person med rus- eller spilleproblemer, regner en med at det gjennomsnittlig er tre personer innen nær familie som blir direkte berørt av situasjonen (Storbækken, 2009). Mange av disse pårørende er i arbeidslivet. Vi definerer pårørende som:

”De som står i en relasjon til den som har et rusmiddel- eller spilleproblem, og som opplever seg berørt av dette problemet – ektefelle/samboer, foreldre, barn, øvrige familiemedlemmer, venner og nære kolleger etc.”.

I denne sammenheng har ikke den ansatte selv et problem, men lever i en nær relasjon til den som med problem.

Akan kompetansesenter ønsker å gi råd til både pårørende og arbeidsgivere om hvordan slike utfordringer kan møtes. Vi ønsker også å tydeliggjøre at pårørende som tema kan være en del av det forebyggende arbeidet internt i virksomheten. Å ha fokus på pårørende kan være en alternativ innfallsvinkel til å bryte med tabuer knyttet til rus- og spill generelt, og bidra til økt åpenhet. Vi ser det ikke som arbeidsgivers ansvar å veilede pårørende i forhold til de utfordringer de måtte ha, men anbefaler å henvise pårørende til de instanser som har kompetanse på dette. Se linker til ulike instanser her.

Akan kompetansesenter har i samarbeid med flere brukerorganisasjoner og representanter for arbeidsmiljømyndighetene, laget en brosjyre rettet mot arbeidsgivere og arbeidstakere som er pårørende.

Konsekvenser for arbeidssituasjonen

Å være pårørende til en person med rus- eller spilleproblemer kan for noen bli en så tøff livssituasjon at det kan virke inn på hvordan man har det på jobb og hvordan man fungerer i det daglige arbeidet. Mange pårørende føler skyld, skam og utilstrekkelighet, og opplever at de må hemmeligholde situasjonen de lever i. Dette kan tappe en for mye energi. Det å være pårørende kan bli en så stor belastning at helsetilstand endres og arbeidsevne reduseres. Livssituasjonen som pårørende kan bidra til at man selv blir syk. Studier viser at det er overhyppighet av kroppslige og psykiske plager blant pårørende til rusmiddelavhengige.

Det kan være god hjelp å snakke med noen om problemene. Har problemene vedvart en stund kan man føle seg isolert, med få eller ingen å snakke med. Kanskje kan arbeidsplassen bistå med denne typen hjelp. Tillit og evnen til å lytte er sentralt i denne sammenheng. Å kunne være åpen overfor arbeidsgiver kan bli oppfattet som en lettelse. Det er samtidig viktig å ha respekt for at enkelte ikke ønsker å dele denne typen informasjon med andre. En del pårørende gir uttrykk for at arbeidsplassen er et ”fristed” og en ”nøytral sone” hvor problemene nettopp ikke er et tema.

Hva er nyttig å vite?

Etter dialog og samarbeid med pårørendeorganisasjoner er våre erfaringer at et trygt arbeidsmiljø, hvor det er tillatt å dele private ting som påvirker arbeidssituasjonen, kan være viktig for å møte mennesker i en vanskelig livssituasjon. Dersom virksomheten jobber forebyggende, kan for eksempel informasjon om det å være pårørende integreres her for å øke bevissthet og åpenhet rundt et sårbart tema.

Arbeidsgiver har ingen særskilt plikt til å tilrettelegge for pårørende til rusmiddelavhengige, men gjennom partssamarbeidet i bedriften, og med den ansatte spesielt, har arbeidsgiver likevel mulighet for å tilrettelegge på flere måter. Her refereres for øvrig også til Arbeidsmiljøloven § 4 – 6 for oppfølging av medarbeidere som blir syke.

I tillegg kan kunnskap om hvilke tiltak på arbeidsplassen som kan avhjelpe pårørende i deres situasjon være en fordel å ha. Ofte er det enkle tilpasninger som letter hverdagen og skaper trygghet på jobben. Dette kan gjøres ved å gi økt rom for fleksibilitet i forhold til arbeidstid, for eksempel ved å:

• Delta på møter i forbindelse med oppfølging av den med problem
• Fleksibel arbeidstid ved behov
• Gi mulighet til å ta fri på kort varsel
• Gi mulighet til å skjerme seg ved behov
• Gi mulighet for å ta telefoner usjenert dersom en ikke har eget kontor etc.

De fleste arbeidsplasser med et personalreglement har gjerne et punkt om velferdspermisjoner. Denne typen permisjonsregler kan komme til nytte i forhold til pårørende og deres spesielle situasjon.

Hvordan håndtere en bekymring?

Med ”den nødvendige samtalen” mener vi en samtale nærmeste leder gjennomfører på bakgrunn av bekymring for en medarbeider. Mange ledere observerer endringer ved ansatte som fører til bekymringer. Noen ganger er det konkrete observasjoner som antyder mistanker om alkohol-, rusmiddel- eller spillproblematikk. Andre ganger handler det om vage tegn som gir «dårlig magefølelse» og er vanskelig å beskrive, som for eksempel ulike atferdsendringer, nedsatt prestasjon og økt fravær. Mange av de samme signalene vil kunne være aktuelle ved spilleproblemer. Det å ta en samtale med vedkommende når du merker at noe ikke er som det skal, bør være første prioritet.

Terskelen fra bekymring til handling er ofte høy, og mange ledere gruer seg for å ta opp temaer som kan være både vanskelige og private. Vi erfarer at mange ledere undervurderer sin egen kompetanse og forutsetninger for å håndtere situasjoner som dette. Grunnen er at man ofte fokuserer for mye på hva problemet innebærer, fremfor å tenke at her har jeg en ansatt som trenger noen å snakke med. De fleste ledere sitter på verdifull erfaring fra håndtering av andre typer personalsaker, som i stor grad vil ha overføringsverdi. Dersom leder har fokus på de faktiske negative konsekvensene den ansattes atferd har for arbeidsplassen, og lar den ansatte legge frem sin situasjon med egne ord, blir forutsetningene for å opprette konstruktiv dialog ofte god. Spesielt hvis man allerede har en åpen og trygg kultur for å gi tilbakemeldinger.

Vi vil i det følgende gi noen råd til hvordan man kan gjennomføre en samtale på bakgrunn av en bekymring. Vi utelukker nå at det har vært brudd på arbeidsreglementet eller policyen for rusmiddelbruk og spill, men at det foreligger en bekymring som utgangspunkt for samtalen.

Forberedelse til samtalen

Sett deg et mål for samtalen. Hva er hensikten med samtalen og hva vil du oppnå?

• Formidle en bekymring
• Skape trygghet
• Bidra til åpenhet og dialog
• Skape en mulighet for endring

Senk ambisjonene for hva den første samtalen skal føre til. Det viktigste er å fortelle at du er bekymret for den ansatte. Du må fortelle årsaken til at du er bekymret, så forbered deg på å være så konkret som mulig med tanke på hendelser du har observert eller endringer hos vedkommende, knyttet til for eksempel atferd, fravær eller arbeidsprestasjoner.

Tenk over hvor samtalen skal finne sted og legg vekt på at det er rolige og uforstyrrede omgivelser. Sett av nok tid, men vær åpen for å avslutte tidligere dersom dere ikke kommer videre. Det er bedre å ta en pause til å tenke gjennom det som er blitt sagt hver for seg, og fortsette samtalen senere. Uansett reaksjon hos vedkommende, har du satt i gang tanker og følelser. Vær derfor tilgjengelig etter at samtalen er avsluttet. Dersom det er mulig, bør en slik samtale derfor ikke foregå på fredag, før en friperiode eller sent på dagen.

Mulige reaksjoner

Forbered deg mentalt på at samtalen kan forløpe på ulike måter. Noen ganger blir slike samtaler rolige og saklige, mens de andre ganger kan bli følelsesmessig opprivende eller konfliktpreget. Ikke vær redd for reaksjoner som for eksempel sinne eller tårer. Tenk gjerne gjennom hvordan du selv ville satt pris på å bli møtt i en vanskelig situasjon.

Når man blir konfrontert med noe som er ubehagelig, selv om det i utgangspunktet kun er en bekymring, kan det være naturlig å forsvare seg ved å:

• Avvise
• Benekte
• Bagatellisere
• Argumentere med hvor vanskelig situasjonen er
• Bli sint
• Komme med beskyldninger, bebreidelser og unnskyldninger

Andre reaksjoner kan være fortvilelse eller til og med lettelse over at noen endelig sier noe. Du har vist deg som en tydelig og trygg leder, og gitt uttrykk for at du er der for den ansatte, også når det er vanskelig.

Hvem deltar i samtalen?

Vi anbefaler at den første samtalen er en samtale mellom nærmeste leder og vedkommende. Det kan hende dere underveis i samtalen finner ut at dere bør ha med en tredjeperson, eller at dere inviterer inn en tredjeperson til neste samtale. Tenk gjennom hvem det kan være basert på hensikten med å ha med en til. Dersom for eksempel tillitsvalgt inviteres inn i første samtalen signaliserer det at samtalen har en mer alvorlig karakter. Det er ikke det du bør signalisere i en første samtale.

Vær også oppmerksom på at for noen er det den ene samtalen som setter i gang tanker og prosesser som åpner opp for å tilby hjelp. Det er derfor lurt å kjenne til de konkrete hjelpetiltakene, som for eksempel bedriftshelsetjenesten, individuelle Akan-avtaler m.m. som virksomheten kan bidra med dersom det blir behov for å informere om dette. Andre ganger må det flere samtaler til for å skape trygghet og åpenhet.

Før du skal gjennomføre samtalen kan du gjerne søke råd hos andre, for eksempel hos ressurspersoner internt i bedriften, bedriftshelsetjenesten eller hos Akan kompetansesenters veiledningstelefon (22 40 28 00) eller via chat. Der kan du være anonym.

Gjennomføring av samtalen

Hensikten med denne samtalen er ikke å definere personens problem, men å innlede en samtale hvor vi tar utgangspunkt i atferdsendringen eller den aktuelle hendelsen som er bakgrunnen for bekymringen.

Start samtalen med å fortelle om din bekymring på bakgrunn av relevante fakta. Er det konkrete hendelser og observasjoner du har opplevd tar du utgangspunkt i dette. Ved for eksempel økt fravær eller for-sent-komminger må du vise konkret til hyppighet og når det har skjedd. Ved å forklare endringer i atferd ut ifra hvordan du opplevde vedkommende tidligere viser du at ser personen, og at du bryr deg om hvordan han eller hun har det. Ha fokus på endringer du har lagt merke til og still åpne spørsmål. Åpne spørsmål inviterer til samtale, og gir mer informasjon enn ved «ja/nei» spørsmål.

Det er ikke leders ansvar å identifisere problemet, eller stille diagnose. Men det er leders oppgave å reagere på endringer hos en ansatt som fører til negative konsekvenser for arbeidsplassen. Ikke forvent innrømmelser. Da kan du fort risikere at vedkommende går i forsvar, eventuelt at han/hun begynner å lyve. Unngå at det du sier uttrykkes i form av beskyldninger og påstander. Dette kan låse situasjonen, og føre til at du kommer i en situasjon hvor du må forsvare egne påstander. Det er konkrete forhold som skal beskrives, og som er samtalens innhold og bakgrunn. Målet er å invitere til åpenhet og motivere til endring. En eventuell «erkjennelse» kan komme senere, når tiden er moden for det.

Oppsummer samtalen, gjerne underveis, og sjekk ut om dere har forstått hverandre. Har vedkommende åpnet opp for at han eller hun ønsker hjelp utover det du som leder kan bistå med, må det adresseres videre. Det hender slike samtaler sporer av ved at vedkommende bortforklarer, skylder på andre eller snakker om bakenforliggende årsaker. Lytt til vedkommende, men vær tydelig på hva du som leder kan bistå med, og hva som eventuelt må adresseres andre aktører som for eksempel bedriftshelsetjenesten, fastlegen m.fl.

I de tilfellene der det foreligger et rus- eller spilleproblem, kan det være lurt å uttrykke tydelig at du ikke er ute etter å si opp vedkommende, men at det må en endring til. Vær tydelig på de konkrete utfordringer og bekymringer dette skaper for deg som arbeidsgiver, arbeidsmiljøet og sikkerheten.

Avslutning av samtalen

Avslutt dersom samtalen låser seg, og avtal en ny samtale. Du har uansett satt i gang en prosess og det kan være fornuftig å la vedkommende få tid til å tenke over det du har sagt. Blir samtalen for opprivende, følelsesladet eller at dere ikke kommer noen vei, ta en pause og avtal tid for en ny samtale. Vedkommende må få tid til å tenke gjennom din bekymring og det du har sagt.

Avtal alltid en ny samtale uansett resultat av den første samtalen. En oppfølgingssamtale gir anledning til å vise både at du bryr deg og at du faktisk følger med. Vurder også om andre ressurspersoner skal inviteres inn til neste samtale, eller om dere skal rådføre dere med andre i mellomtiden. Akan kompetansesenter kan kontaktes for råd og veiledning for veien videre, og for å reflektere rundt den gjennomførte samtalen.

Den nødvendige samtalen når bekymringen gjelder leder

Vårt generelle råd i slike situasjoner er å løfte saken til overordnet eller styreleder dersom bekymringen gjelder en leder. Ansatte med bekymring for sin leder vil også kunne ta dette opp med virksomhetens hovedverneombud, en annen leder, eller diskutere mulige framgangsmåter med tillitsvalgte. I større virksomheter er det mulig å rådføre seg med HR eller HMS-avdelingen. Det kan være spesielle forhold som gjør situasjonen ytterligere utfordrende ved for eksempel familieforetak, eller at vedkommende er partner. I mange tilfeller kan det være vanskelig å skissere generelle framgangsmåter. Ta gjerne kontakt med Akan kompetansesenter for råd og veiledning i denne type saker.

Framgangsmåter for håndtering av problem hos leder bør på generelt nivå drøftes av partene ved utarbeiding av virksomhetens policy. Å omdefinere et eventuelt problem hos en leder fra å være ”bare” et individproblem til en utfordring for bedriften og arbeidsmiljøet, vil kunne gi annen forståelse av problemet og tydeliggjøre behovet for å gripe inn tidlig.

Tilby hjelp ved en individuell Akan-avtale

En individuell Akan-avtale er et tilbud hvor formålet er å hjelpe den ansatte med sitt rus- eller spilleproblem, for å sikre tett oppfølging samtidig som de får beholde jobben. Det er opp til den ansatte å ta imot tilbudet eller ikke. Ofte kommer Akan-avtaler i stand på bakgrunn av et brudd på policy eller arbeidsreglement, men flere og flere Akan-avtaler opprettes på bakgrunn av en samtale basert på en bekymring, eller ved at den ansatte ber om hjelp selv. Uansett inngang er det viktig at begge parters interesser ivaretas, både virksomhetens hensyn til helse-, miljø- og sikkerhet, samt den ansattes behov for hjelpetiltak. Bak hver eneste Akan-avtale er det ett enkeltmenneske med sine utfordringer og behov, og av den grunn er hver eneste Akan-avtale unik og må tilpasses den enkelte.

Oppstart av en Akan-avtale

Selv om vi sier at en Akan-avtale er frivillig, vil noen kjenne på et press om å ta imot tilbudet ettersom alternativet kan være personalsak. Det gjelder særlig der tilbudet om Akan-avtalen er foranlediget ved brudd på policy eller arbeidsreglement. Av den grunn vil vi understreke hvor viktig det er å bruke tid på forberedelse til en Akan-avtale. Det kan være aktuelt med flere møter før avtalen er på plass. Den ansatte må få utfyllende informasjon om hva en Akan-avtale er og hva som forventes av han/henne. Videre må den ansatte gjøres trygg på at formålet med avtalen er at arbeidsgiver ønsker å hjelpe den ansatte fordi vi vet hvor viktig arbeidstilknytning er i en tilfriskning ved et rus- og spilleproblem.

I denne fasen er det fornuftig å søke veiledning fra ulike aktører internt og eksternt som f.eks. fastlege, annen lege og bedriftshelsetjeneste, ressurspersoner i virksomheten, Akan-kompetansesenter, NAV arbeidslivssenter, økonomisk rådgivning (ved pengespill), behandlingsapparat m. fl. Alle disse vil være med på å informere om muligheter som kan bidra til å ufarliggjøre den videre prosessen.

Merk at arbeidsgiver ikke kan få utlevert den ansattes helseopplysninger fra lege uten at den ansatte har fritatt legen fra taushetsplikten under helsepersonelloven § 21.

I den forberedende fasen er det også viktig å avklare hvem som skal involveres i Akan-avtalen, hva slags rolle de ulike skal ha, hvor ofte de involverte skal møtes og over hvor lang tid Akan-avtalen skal gjelde. Vår anbefaling er to år fordi det tar tid å behandle et problem. Samtidig er det mulig å tenke fleksibelt ved å inngå kortere avtale dersom den ansatte er i kortere arbeidsforhold, eller tenke lengre dersom situasjonen tilsier det. Vi anbefaler at en Akan-avtale involverer færrest mulig og på lavest mulig nivå. Det er vanlig å opprette et team bestående av nærmeste leder, den ansatte, bedriftshelsetjeneste/lege og Akan-kontakt hvis man har det.

Nærmeste leder med personalansvar har ansvaret for at Akan-avtalen utformes. Avtalen må inngås skriftlig og underskrives av den ansatte og leder. Eventuelt andre som er formelt involvert i saken kan også underskrive. Det er viktig at medarbeideren selv er med på utforming og oppfølgingen av avtalen. På den måten sikres eierskap og medansvar.

Innhold i Akan-avtalen

Selve innholdet i Akan-avtalen må svare til foranledningen, situasjonen til den ansatte, omfang av problem og arbeidsgivers behov for å ivareta helse-, miljø- og sikkerhet. I tillegg til å avklare hvem som er involvert, hvor ofte det skal være oppfølgingsmøter og beskrivelse av behandlingsforløp må det avklares hvilke oppfølgingstiltak som må til for å følge opp det arbeidsrelaterte.

I noen situasjoner er det behov å vurdere selve arbeidsutførelsen opp mot midlertidige endringer av arbeidstid, turnus, oppgaver eller ansvar. For eksempel: Dersom den ansatte jobber skift, kan det være nyttig – hvis mulig – å la vedkommende jobbe normalarbeidsdag en periode. Andre muligheter kan være midlertidig å endre og tilrettelegge arbeidsoppgaver og ansvar. Dette vil i enkelte tilfeller være et spørsmål om å ivareta sikkerheten på arbeidsplassen, dersom arbeidstaker ikke er skikket til å utføre arbeidsoppgavene han eller hun er satt til å gjøre. Disse vurderingene må foretas av leder ut fra hensynet til at sikkerhet, kvalitet og arbeidsmiljø skal ivaretas, og at arbeidstakeren skal fungere best mulig i jobben.

Det er hensiktsmessig å avklare hvem som skal ha melding om fravær uansett årsak. Hvem skal ha kontakt med vedkommende under sykefravær, og hvordan skal dette foregå? Videre må det avtales hva som skjer dersom det ikke oppnås kontakt med vedkommende ved fravær. Navnet på arbeidstakerens lege skal føres opp i avtalen og det er denne legen som kan sykemelde vedkommende i avtaleperioden.

I noen Akan-avtaler inngår rusmiddeltesting som en del av avtalen. Dette er tester som kun er i behandlingsøyemed, ikke kontrolltester. Rusmiddeltest i en Akan-avtale kan aldri gi sanksjoner som oppsigelse ved positivt prøvesvar. Kontrolltester er lovregulert i Arbeidsmiljøloven kap. 9. Du kan lese mer om dette på akan.no/rusmiddeltesting/

Dersom det er spørsmål om å frata retten til bruk av egenmeldinger henvises det til Folketrygdlovens § 8-27, “Tap av retten å nytte egenmeldinger”. Et slikt tiltak bør kun gjelde der det har vært misbruk av retten til egenmeldinger.

En individuell Akan-avtale er ikke en behandlingsavtale, men en oppfølgingsavtale. Det forutsetter utredning hos lege, samt en forpliktelse til å ta imot og følge anbefalt behandling fra lege. Det er medisinskfaglig personell som vurderer og eventuelt henviser videre til behandling. Ekstern profesjonell behandling erstatter ikke Akan-avtalen, men bør være en del av denne.

Vi understreker betydningen av å informere, involvere og invitere den ansattes lege i forbindelse med oppfølging av individuelle Akan-avtaler. Dette er viktig for at den ansatte skal få riktig hjelp, oppfølging videre dersom vedkommende slutter underveis i Akan-avtalen, og for å behandle avhengighet som fenomen på alvor. Vi anbefaler også kontakt mellom behandlingsapparat og arbeidsplass for å sikre best mulig samarbeid så langt taushetsplikten tillater. Arbeidsgiver skal kun følge opp det som er arbeidsrelatert og må derfor sikre at noen med medisinskfaglig kompetanse involveres underveis i oppfølgingen. Vår erfaring er imidlertid at det er de Akan-avtalene hvor det er tett dialog og samarbeid mellom partene i teamet at vi lykkes best.

Tillit og åpenhet mellom involverte parter vil være viktig. Derfor anbefales det at avtalen utformes på en måte som ivaretar både arbeidstakers- og bedriftens interesser. Det forutsettes at arbeidstakeren gir skriftlig fullmakt til nødvendig og relevant informasjonsutveksling og samarbeid mellom de involverte i avtalen. Avklar også hvem i teamet som skal være kontaktledd mellom bedriften og legen, og eventuelle andre eksterne behandlere. Dersom virksomheten er tilknyttet BHT er det som oftest naturlig at dette legges til BHT.

Det er de regionale helseforetakene som har ansvaret for behandling (avrusing, utredning og spesialisert behandling) av problematisk bruk og avhengighet. Dette gjelder også ved pengespillproblemer. Tjenestene er nå spesialisthelsetjenester på linje med alle andre spesialiteter i helsevesenet. Dermed gjelder pasientrettighetsloven også for denne gruppen. Dette innebærer blant annet rett til fritt sykehusvalg og rett til en individuell plan. For generell informasjon om spilleproblematikk, og for å kartlegge eventuelle behandlingsmuligheter for spilleproblematikk, anbefales det å benytte Hjelpelinjen for spilleavhengige www.hjelpelinjen.no

I denne Veilederen finner du mal for en individuelle Akan-avtale samt en momentliste med temaer det kan være lurt å tenke på under utformingen av avtalen. Selv om det er en mal må Akan-avtalen tilpasses den enkeltes behov og situasjon.

Evaluering underveis

Det er viktig at avtalen vurderes jevnlig i oppfølgingsmøter og evalueres underveis. Det må avtales hvor ofte teamet skal møtes og hvem som deltar. Behandler og lege bør inviteres inn til møter innimellom. Det er leder som er ansvarlig for oppfølgingen og at møter gjennomføres jevnlig. Fokus på møtene bør være på det arbeidsrelaterte og fungering på jobb.

Dersom lege eller behandler deltar på møter, er formålet at arbeidsgiver forteller hvordan han/hun opplever situasjonen uten å forvente informasjon om hva som foregår i selve behandlingen. Lege eller behandler kan si noe om behandlingen følges opp eller ikke av vedkommende, dersom den ansatte har gitt fritak fra taushetsplikten etter helsepersonelloven § 21. Videre kan de gi noen realistiske mål om hva arbeidsgiver kan forvente seg framover. Poenget med at alle aktørene treffes jevnlig er å samhandle og ha en dialog til beste for alle parter og situasjonen.

Hvor ofte det er nødvendig med oppfølgingsmøter vil variere. For å få til et konstruktivt samarbeid kan det være fornuftig med hyppige møter i starten, for eksempel annenhver uke. Antall møter kan reduseres når opplegget er i god gang og fungerer tilfredsstillende. Det kan oppstå behov for møter utenom den oppsatte planen. Et møte behøver ikke kun ha bakgrunn i at noe negativt har skjedd. Positive tilbakemeldinger og anerkjennelse har stor betydning for en person som forsøker å komme seg ut av et problem. Ønsket er positiv utvikling og endring.

Sosialt nettverk

Det kan være fornuftig å få oversikt over hvilke ressurser (beskyttelsesfaktorer) som finnes i og utenfor bedriften. Har vedkommende familiemedlemmer, venner eller andre som kan være positive støttepersoner? Hva med tilknytning til frivillige organisasjoner og selvhjelpsgrupper? Hvilke personer eller miljøer som kan være til hjelp og støtte for en arbeidstaker i en individuell Akan-avtale, vil variere fra person til person. All kontakt må eventuelt etableres i forståelse med den berørte arbeidstaker.

Avslutning av en individuell Akan-avtale

Når den avtalte tiden for Akan-avtalen opphører og begge parter har holdt sin del av avtalen, kan avtalen avsluttes. De som har vært involvert i saken møtes for å oppsummere og evaluere avtalen sammen med vedkommende. For det første opplever mange det som en god og positiv markering etter en periode med endring og hardt arbeid. For det andre kan det være viktig læring å ta med seg videre for virksomheten og den ansatte, som kan ha verdifull overføringsverdi til andre situasjoner.

Det er viktig i avslutningen å være tydelig overfor den ansatte at det at vedkommende har vært i en Akan-avtale ikke skal hefte eller følge han/hun videre. Avtalen kan avsluttes ved å makulere Akan-avtalen dersom det er praktisk mulig, eller man kan legge ved et notat i den ansattes arkiv om at saken er avsluttet. Medarbeideren orienteres av bedriftshelsetjenesten eller lege om hvilke opplysninger som vil bli stående i vedkommende sin helsejournal.

Merk at Personvernforordningen (GDPR) stiller krav om at personopplysninger ikke lagres lenger enn det som er nødvendig for å oppfylle formålet de er samlet inn for. Opplysninger som ikke lenger er nødvendig for oppfølging av avtalen bør slettes umiddelbart når det ikke lenger er bruk for disse og senest når avtalen avsluttes. Et eventuelt notat knyttet til den individuelle Akan-avtalen bør ikke oppbevares lengre enn nødvendig, og uansett slettes når den ansatte slutter. Unntak kan tenkes, for eksempel hvis opplysningene om at den ansatte har inngått en Akan-avtale, har en sammenheng med en arbeidstvist. Hvis dette er tilfellet, er vår anbefaling at selve opplysningen om at det er inngått en Akan-avtale kan lagres, så lenge det for eksempel kan brukes som bevis i en sak. Men alle andre opplysninger må slettes, så snart det ikke er behov for opplysningene mer.

Dersom Akan-avtalen ikke har fungert og av den grunn skal avvikles, vil den videre behandlingen av saken være som ved en ordinær personalsak. Hensikten med denne framgangsmåten er å gi saken en ryddig og saklig avslutning. Uansett utfall kan en oppsummering og evaluering være nyttig og lærerik. For virksomheten og personene som har vært involvert, kan dette være viktige erfaringer å ta med seg videre i Akan-arbeidet.

Overgangen til en arbeidshverdag uten strukturert oppfølging kan for noen oppleves som vanskelig. Dersom medarbeideren selv uttrykker ønske om det, kan en videre oppfølging vurderes for en periode. En slik forlengelse av avtalen bør i tilfelle tidfestes, og det er viktig å tydeliggjøre at dette er frivillig for alle parter.

Hva skjer ved brudd på Akan-avtalen?

Å oppleve tilbakefall eller en sprekk er ikke uvanlig i en endringsprosess. Det er derfor viktig at ikke brudd på avtalen på grunn av tilbakefall er ensbetydende med avvikling av Akan-avtalen. På bakgrunn av en helhetsvurdering av situasjonen må det vurderes hvorvidt Akan-avtalen skal fortsette eller avsluttes. Akan-avtalen er dynamisk og må sees på som en prosess som vurderes fra person til person og fra situasjon til situasjon.

Dersom Akan-avtalen brytes, må dette følges opp ved at teamet rundt vedkommende samles og vurderer, på bakgrunn av det som har skjedd, om Akan-avtalen skal justeres og fortsette, eller om avtalen skal avsluttes og behandles videre som en ordinær personalsak.

Dersom konklusjonen blir at det er hensiktsmessig å fortsette, kan avtalen forlenges. Vurder nye tiltak og justeringer i samråd med vedkommende, lege og behandler. Eventuelle endringer må gjøres skriftlig. Dersom det konkluderes med at Akan-avtalen skal avvikles, må saken håndteres videre som en personalsak der oppsigelse eller avskjed kan være et resultat, ref. Arbeidsmiljøloven § 15-7 og § 15-14. Teamet og vedkommende samles.

Taushetsplikt

Det må presiseres i Akan-avtalen at alle som er involvert i arbeidet har taushetsplikt. Dette må imidlertid ikke være til hinder for relevant informasjonsutveksling og konstruktivt samarbeid om oppfølgingen. Denne taushetsplikten gjelder også etter at arbeidsforholdet har opphørt. De som arbeider i bedriftshelsetjenesten har i tillegg lovpålagt taushetsplikt i sin profesjonsutøvelse.

Behandling av personopplysninger og oppbevaring av dokumenter

Advarsler og individuelle Akan-avtaler inneholder personopplysninger om den enkelte ansatte. Dette innebærer en rekke forpliktelser for virksomheten i henhold til Personvernforordningen (GDPR).

Innledningsvis kreves det et lovlig grunnlag for behandlingen av personopplysningene. Ettersom en individuell Akan-avtale innebærer at man befatter seg med særlige kategorier opplysninger under GDPR artikkel 9 nr. 1, stilles det særlig strenge krav til behandlingsgrunnlaget. Behandlingen som skjer i forbindelse med Akan-avtalen vil i de aller fleste tilfeller basere seg på at den ansatte samtykker under GDPR artikkel 9(2)(a) og artikkel 6(1)(a), ettersom Akan-avtalen er et frivillig tilbud. Akan-avtalen bør i alle tilfeller presisere hvilket behandlingsgrunnlag som rettferdiggjør behandlingen, f.eks. at den ansatte har samtykket.

Merk at den ansatte i et arbeidsforhold vil kunne føle på et visst press til å inngå en Akan-avtale og til å gi et samtykke til behandlingen av hans eller hennes personopplysninger. Dersom dette er tilfellet, vil ikke samtykket anses å være gyldig avgitt under Personvernforordningen. Det er derfor viktig at den ansatte opplever at Akan-avtalen er frivillig, og samtykket må også være informert, utvetydig, uttrykkelig og knyttet til gjennomføringen av Akan-avtalen. Dette innebærer blant annet at vedkommende bør informeres om og gis innflytelse, knyttet til hvem som involveres i gjennomføringen av avtalen (så lenge dette ikke er til hinder for gjennomføringen av Akan-avtalen). Videre bør Akan-avtalen opplyse om retten til å trekke tilbake samtykket når som helst, f.eks. igjennom en rett til å avslutte Akan-avtalen.

Det bør komme frem av Akan-avtalen hvem som vil få tilgang til den ansattes personopplysninger. Akan-avtalen bør også presisere hva som er formålet med avtalen og behandlingen av den ansattes personopplysninger, som i dette tilfellet vil være gjennomføringen av den individuelle Akan-avtalen. Det er viktig å merke seg at opplysningene som samles inn i forbindelse med gjennomføringen av Akan-avtalen kun skal brukes til oppfyllelse av avtalen.

Akan-avtalen bør presisere hvor lenge opplysninger om den ansatte lagres. Det anbefales at lagringen er begrenset til varigheten av Akan-avtalen. Opplysningene bør uansett slettes når den ansatte slutter eller når det ikke lenger er behov for disse. Se likevel vår kommentar om lagring, i punkt 6, hvis opplysningen om at det er inngått en Akan-avtale er en del av en arbeidstvist.

Akan-avtalen bør også opplyse om den ansatte sin rett til innsyn i opplysningene og/eller få disse slettet eller rettet, samt retten til å protestere mot behandlingen og andre lovbestemte rettigheter. Den ansatte bør også underrettes om mulighet til å klage til Datatilsynet.

Personvernforordningen stiller krav om at opplysningene kun er tilgjengelig for en begrenset krets personer og beskyttes mot uautorisert innsyn. Dokumentene vil som regel bli lagret i personalmappen, og den enkelte virksomhet må ha gode rutiner for slik oppbevaring og hvem som har innsyn i denne. Ved spørsmål om oppbevaring av advarsler og individuelle Akan-avtaler finnes det ikke et fasitsvar, ettersom virksomheter har ulike oppbevarings- og arkivsystemer. Alle virksomheter må finne egne systemer for oppbevaring for å ivareta lovverket og reglene i Personvernforordningen. Det minnes også om at virksomheten selv har ansvaret for å iverksette passende tekniske og organisatoriske tiltak som skal sørge for at opplysninger er tilstrekkelig beskyttet. Ved tvil anbefaler vi å kontakte jurister som kan bistå virksomheter med å finne gode løsninger. Virksomheten bør i alle tilfeller være kritisk til omfanget av opplysningene som lagres. Det anbefales at kun opplysninger som det er strengt nødvendig å ta vare på lagres.

For behandlingen av personopplysninger om øvrige involverte i Akan-avtalen, som f.eks. lederen, bedriftshelsetjenesten, Akan-kontakt/ressursperson, vil samtykke under GDPR artikkel 6(1)(a), oppfyllelse av en kontrakt under GDPR artikkel 6(1)(b) og oppfyllelse av rettslig forpliktelse under GDPR artikkel 6(1)(c) eller en berettiget interesse under GDPR artikkel 6(1)(f) være relevante behandlingsgrunnlag.

Behandlingen av kontaktopplysninger knyttet til personer som ikke er direkte involvert som en aktør i Akan-avtalen, som for eksempel om pårørende, vil kunne basere seg på en berettiget interesse under GDPR artikkel 6(1)(f). I et slikt tilfelle kreves det at den registrerte informeres om den berettigede interessen behandlingen skjer på grunnlag av.

Merk at virksomheten har tilsvarende opplysningsplikt overfor disse aktørene og involverte som overfor den ansatte. Se GDPR artikkel 13 og 14 for mer informasjon. Aktørene og de involverte skal også informeres om kontaktopplysningene til virksomheten og fra hvem virksomheten har fått tilgang til deres personopplysninger fra (f.eks. fra den ansatte). Slik informasjon kan gjøres tilgjengelig igjennom en personvernerklæring.

Ansvar og roller i en individuell Akan-avtale

Samarbeid i team

Nærmeste leder er ansvarlig for oppstart og oppfølging av den individuelle Akan-avtalen, men med hjelp av samarbeid i et team på lavest mulig nivå. En individuell Akan-avtale bør bygge på samarbeid og åpenhet mellom de involverte. De virksomheter som er tilknyttet en bedriftshelsetjeneste (BHT) har god nytte av å ha BHT med i teamet. De virksomheter som ikke har BHT bør i samarbeid med vedkommende invitere inn fastlegen. Der man har valgt å ha Akan-kontakt som ressursperson i det forebyggende arbeidet, bør denne inviteres inn i teamet som en ressurs og støtte. Vedkommedes behandler bør også inviteres inn til oppfølgingsmøter.

Leder

Nærmeste leder har ansvaret for å tilby og koordinere den individuelle Akan-avtalen. Leders rolle i oppfølgingen av Akan-avtalen skal omhandle det daglige arbeidet til vedkommende. Der nærmeste leder ikke er i posisjon til å ha denne oppgaven på grunn av virksomhetens organisering, må det tenkes alternativt. I de tilfellene hvor nærmeste leder ikke er i posisjon til å ha daglig oppfølging på grunn av virksomhetens organisering, må det tenkes alternativt. I mange bedrifter løser de dette ved å delegere den daglige oppfølgingen til en teamleder, skiftleder eller andre.

Arbeidstakeren selv

En individuell Akan-avtale krever vilje til å jobbe med eget problem, og til å bidra konstruktivt i utformingen og oppfølgingen av Akan-avtalen. Jo mer aktivt vedkommende selv er med å finne løsninger, jo lettere blir det å utforme en avtale som fungerer.

Bedriftshelsetjeneste (BHT)

Bedriftshelsetjenesten gir faglige innspill og råd om tilrettelegging, koordinering og oppfølging. Dette kan for BHT sin del innebære:

• Medisinske undersøkelser, eventuelt henvisninger til behandlere
• Gi faglig vurdering av innholdet i og utformingen av Akan-avtalen
• Formidle kunnskap om og kontakt med det eksterne behandlingsapparatet
• Samarbeide med lege, andre behandlere og spesialister
• Deltakelse i møter og samtaler
• Samtaler og oppfølging av den enkelte dersom dette inngår i avtalen mellom virksomheten og BHT

Det er hensiktsmessig å avklare konkret hva arbeidstakerens kontakt med BHT skal innebære. Hvor ofte skal for eksempel eventuelle samtaler finne sted? BHT er i Akan-sammenheng virksomhetens medisinske sakkyndige. BHT kan ha en rådgivende og støttefunksjon overfor en ansatt i en Akan-avtale, men er ikke å betrakte som en behandler for den ansatte.

Virksomheter som ikke har BHT må avklare hvordan behovet for medisinske tjenester skal dekkes i hver enkelt Akan-avtale, for eksempel hos medarbeiderens lege, i kommunehelsetjenesten, gjennom kjøp av eksterne BHT-tjenester eller annet.

Akan-kontakt/ressursperson

De virksomheter som har interne ressurspersoner, som eksempelvis Akan-kontakter, inviterer disse inn som rådgiver og ressurs i teamet. Det er naturlig at Akan-kontakten er med på møter som er knyttet til oppfølging av Akan-avtalen. Der vil Akan-kontakten være en nøytral ressurs som bidrar til at oppfølgingen er konstruktiv og god for begge parter. Fordelen med å ha ressurspersoner som Akan-kontakter er at de opparbeider seg kunnskap og erfaringer som er nyttige for nye Akan-avtaler. Akan-kontakten har gjerne god kjennskap til hva en individuell Akan-avtale skal inneholde og hvordan følge den opp. På den måten blir rollen å påse at både leder og vedkommende får uttale seg og bidra i utformingen av avtalen og i oppfølgingen. For vedkommende kan det å ha en Akan-kontakt med i temaet være en støtte i oppfølgingen og i hverdagen. Det kan oppleves som positivt og betryggende å ha en medarbeider som kjenner til situasjonen og innholdet i Akan-avtalen.

En Akan-kontakt skal ikke fungere som «kontrollør», verken i arbeidsmiljøet generelt eller i Akan-avtaler spesielt. Det er ledernes ansvar å gripe fatt i brudd på arbeidsreglementet og å følge opp i det daglige arbeidet. Både verneombud og tillitsvalgte har ansvar for å reagere dersom virksomhetens prosedyrer og regler ikke følges opp. Akan-kontakten skal ikke ta over noen av disse rollene, men kan være en aktiv samtalepartner for leder eller andre som har et ansvar. Følgelig er det uheldig å kombinere lederrollen med det å være Akan-kontakt. Det er viktig at Akan-kontakten ikke går inn i en rolle som ”behandler”. Akan-kontakten skal verken diagnostisere, lete etter årsaker eller gå inn i andre prosesser som er behandleres oppgave å ivareta.

Personkontakt

For en arbeidstaker som har et alkohol-, rusmiddel- eller spilleproblem kan det å ha en nær kollega som støttespiller være en positiv ressurs i en vanskelig periode. Hvorvidt det skal være en personkontakt med i teamet må vurderes fra sak til sak. Vurdering foretas av teamet ut fra kjennskap til medarbeiderens problem og behov, og i tråd med anbefalinger fra faglig kvalifisert instans. Ved bruk av personkontakt vil vi presisere noen momenter som erfaringsmessig er viktige å vurdere:

• Vedkommende selv kan foreslå hvem som ønskes som personkontakt, den foreslåtte må godkjennes av teamet. Det kreves gode relasjonelle ferdigheter og evne til grensesetting for den som skal være personkontakt. Det anbefales derfor at teamet sørger for tilstrekkelig faglig oppfølging av personkontakten.
• I utgangspunktet avgrenses personkontaktforholdet til arbeidstid, og følgelig er det en fordel at vedkommende har samme arbeidsplass og tid/turnus.
• Definer tydelig hva som skal være personkontaktens rolle og oppgaver i Akan-avtalen.
• Personkontakten blir en del av teamet. Oppfølging av personkontakten ivaretas av BHT og Akan-kontakt. Akan kompetansesenter anbefaler i tillegg bruk av en ekstern fagperson som veileder for personkontakten.