Tag: forebygging

Er vi gode nok til å se sammenhengen mellom sykefravær, rus- og avhengighetsforebyggende arbeid i virksomheter? Det ligger en betydelig økonomisk og menneskelig gevinst i at ledere tar praten og finner muligheter før problemene blir større.

Forebyggende Akanarbeid er sjelden det viktigste arbeidet i en virksomhet. Noe av det viktigste er imidlertid å kjenne medarbeiderne sine. De er den viktigste ressursen både for å levere tjenester og i mange tilfeller tjene penger. Samtidig er de ofte en betydelig utgiftspost via lønnsbudsjettet.

Uten «de gode folka» er det vanskelig å få gjort det man skal. Både når det gjelder forretningsplan og ganske enkelt å levere som avtalt. Verdistigning og ambisjoner om å vinne i konkurransen blir umulig. Utbytte til aksjonærer blir mindre.

Det er den ansatte som gjør arbeidsplassen til det den er, som sikrer verdiskaping, at vi får lyst til å gå på jobb og at vi er attraktive nok til å rekruttere de rette folka.

Innsparinger og berøringsangst

Krav til innsparing kan oppleves som en uendelig marsj hvor målstreken flyttes stadig lenger fram. Det er strategisk lurt å unngå unødvendige utgifter, både menneskelige og økonomiske. Det spares og kuttes i innsatsmidler som råvarer, strøm og husleie – mens vi ofte har godt utviklet berøringsangst når det gjelder å ta samtalen. Selv om den i seg selv er forebygging av sykefravær og rus- og avhengighetsproblematikk. Som igjen er kostnadsbesparende.

Det vi faktisk kan gjøre noe med er det unødvendige sykefraværet. Det sykefraværet vi faktisk hadde klart å unngå gjennom å forebygge, se hverandre og snakke sammen over en god kaffekopp før det er for seint. Der tidlig samtale er med på å gi tillit i en sårbar situasjon, der tilretteleggingsmuligheter og trygge, forutsigbare samtaler gir muligheter.  Før egenmeldingene kommer og vi blir urolige. Før det blir 14 dager sykemelding og den ansatte går hjemme selv om det aller beste hadde vært å være på jobb. Nettopp fordi det på arbeidsplassen finnes beskyttelsesfaktorer, trygghet og noen som ser deg.

Vi har fortsatt lov til å være hjemme, brekke beinet og ha en skikkelig nedtur. Men der vi kanskje har ett reelt valg bør kanskje «praten» mellom leder og den ansatte dreie seg om nærværsmuligheter. En dag på jobb i uka der det ikke virker reverserende, men kanskje motiverende til å komme enda mer «på jobben».

Konkretiser arbeidet med forebygging

Jeg går ikke inn på årsaker til fravær og sykefravær i AS Norge. Jeg peker på at det er noen kostnader som er voldsomme i makroperspektiv og invalidiserende på bunnlinja, og som kunne ha vært unngått hvis vi hadde tatt praten litt før. Om livet og hva som rører seg.

Jeg håper vi kan omsette tanker om omsorg og å være en god arbeidsplass, til konkret arbeid med dialog og forebygging. Arbeidet med rus- og avhengighetsproblematikk må defineres som praktisk HMS- og arbeidsmiljøarbeid.

Bli kjent i fredstid

For å sikre en god samtalekultur på arbeidsplassen, må vi bli kjent i fredstid. Kanskje det er via den gode samtalen at din virksomhet flytter målstreken litt nærmere?

Vi i Akan kompetansesenter kan hjelpe dere på sporet! Ring 22 40 28 00 for veiledning eller meld på kurs på akan.no/kursoversikt

Helsetjenesten er helt avhengig av tillit. Pasientenes tillit til at de som behandler dem, er i stand til å gjøre jobben sin. Samtidig er de som jobber i helsetjenesten mennesker, med liv som kan være krevende, med sykdom, belastninger og i noen tilfeller rusproblemer. Nettopp derfor er spørsmålet ikke bare hvordan vi reagerer når noe har gått galt, men hva vi gjør før det skjer.

Ny forskning viser at både leger og sykepleiere selv mener at egen rusbruk kan gå ut over pasientsikkerheten. Det er alvorlig. Samtidig rommer dette en viktig erkjennelse: Mange forstår selv at de har et problem som også rammer andre. Da blir det avgjørende hva slags handlingsrom arbeidsplassen – og særlig lederne – faktisk har til å følge opp tidlig.

Ledelse som forebygging – ikke bare reaksjon

Rusproblemer i arbeidslivet handler ikke bare om enkeltpersoner, men om ledelse, kultur og systemer. Når helsepersonell utvikler et rusproblem, påvirkes både pasientsikkerheten og hele arbeidsmiljøet. Derfor er tidlig oppfølging helt avgjørende, men det kan være krevende. Det forutsetter ledere som kjenner medarbeiderne sine, som tør å ta den vanskelige samtalen, og som har tid og støtte til å gjøre det.

I dag ser vi at mange ledere i helsetjenesten har et svært høyt lederspenn. Én leder har ansvar for svært mange ansatte. Da blir det vanskeligere å være tett på hver enkelt. Da får man heller ikke så lett øye på små endringer i adferd, økende fravær eller sviktende arbeidsprestasjoner hos den ansatte. Muligheten til å jobbe systematisk og forebyggende svekkes, og terskelen for både ansatte og ledere til å ta opp bekymringer blir høyere. Med andre ord:

Et høyt lederspenn svekker forebygging og tidlig oppfølging.

God ledelse er noe av det viktigste vi har for å forebygge både rusproblemer og andre psykososiale utfordringer i arbeidslivet. Min erfaring er at tidlig intervensjon virker – særlig når tydelige rammer kombineres med støtte, tillit og tett oppfølging. Men det krever et arbeidsliv som faktisk gir ledere rom til å lede, ikke bare administrere. Ledere trenger anledning, kompetanse og trygghet i rollen for å kunne være til stede for sine ansatte.

Viktig og vanskelig

Mange ledere vegrer seg for å konfrontere en medarbeider de mistenker har et rusproblem. Det oppleves ubehagelig, invaderende og man vil jo nødig risikere å ta feil eller gjøre situasjonen verre. Men å ikke ta det opp kan i verste fall få langt mer alvorlige konsekvenser.

Fra min tid i rusbehandlingen har jeg opplevd hvor sammensatt rusproblemer er. Løgn, fornektelse og bagatellisering er vanlige reaksjoner når en person blir konfrontert med sin rusbruk. Det gjør tidlig intervensjon krevende. Samtidig vet vi at veien ut av forsvar og fornektelse ofte starter med at noen våger å utfordre vedkommende. For en ansatt kan det nettopp være det å bli sett og stilt spørsmål av en leder – en person utenfor de nærmeste, men med autoritet på jobben – som sår den første kimen til erkjennelse.

For mange tidligere rusavhengige er lederen som turte å ta den vanskelige praten noe de aldri glemmer. Ofte betydde et kort, alvorlig uttrykk for bekymring fra sjefen mer enn alle reaksjonene fra familie og venner. Når jobben er det siste man klamrer seg til, vil en slik konfrontasjon treffe en nerve: Frykten for å miste jobben kan gjøre større inntrykk enn gjentatte private appeller. Nettopp derfor har arbeidsplassen en unik mulighet til å fange opp et rusproblem før det går for langt. En leder som griper inn tidlig, kan i beste fall bidra til å redde både karrieren og helsen til en ansatt – og samtidig beskytte pasienter.

Det handler ikke om å moralisere eller straffe; tvert imot. Vellykket tidligintervensjon begynner med omsorg. Og når den ansatte først erkjenner problemet, er det avgjørende at lederen vet om hjelpen som finnes, enten det er via bedriftens Akan-opplegg, bedriftshelsetjenesten eller spesialistbehandling

Risikoreduserende tiltak

Forebygging handler like mye om å avverge at problemer oppstår som om å oppdage dem tidlig. Arbeidstrivsel og et godt arbeidsmiljø er sentrale beskyttelsesfaktorer. Tiltak som styrker dette inkluderer tilstedeværende ledelse, trygghet for å si ifra, realistiske krav og forventninger, god kollektiv støtte blant kolleger og solid kompetanse og støtteapparat for ledere. For eksempel vil en avdeling der lederen jevnlig følger opp hver medarbeider og det er åpenhet om å ta opp utfordringer, ha langt større sjanse til å fange opp et gryende rusproblem hos en ansatt enn en avdeling der lederen har for mange ansatte og kun rekker å se de aller tydeligste tegnene på avstand.

Hjelp før sanksjon

Helsepersonell er ofte vant til å være den som hjelper andre. Nettopp derfor kan terskelen for å be om hjelp selv være høy. Vi trenger systemer som fanger opp risiko tidlig, men vi trenger også en grunnleggende holdning om at ansatte med rusproblemer skal møtes med hjelp – ikke bare straff.

Dette betyr ikke at vi bagatelliserer det tillitsbruddet det er å møte ruspåvirket på jobb. Men hvis reaksjonen utelukkende er disiplinær og straffende, risikerer vi at problemene forblir skjult. I Akan-rapporten «Du, av alle» (PDF) får vi historiene til sykepleiere som har mistet autorisasjonen etter å ha stjålet og misbrukt medikamenter fra arbeidsplassen. Fortellingene er ulike, men mønstrene går igjen: krevende livssituasjoner, et ønske om å fungere på jobb og tilgang på sterke legemidler fører til gradvis utvikling av avhengighet.

Rapporten viser at måten arbeidsgiver møter medarbeidere med rusproblemer på, har avgjørende betydning for hvordan det går med dem i etterkant.

Når problemet først kommer for en dag, bør arbeidsplassen ha en plan: tydelige konsekvenser ved regelbrudd, ja, men også en hjelpende hånd ut av avhengigheten.

Forebygging og håndtering av rusproblemer blant ansatte må ses som en del av kjerneoppdraget vårt: å levere trygge helsetjenester. Det handler om mer enn kontroll, rutiner og sanksjoner. Det handler om å bygge en kultur der det er trygt å si ifra hvis en kollega – eller en selv – har et problem, og der ledere har lav terskel for å ta nødvendige samtaler når de er bekymret for en ansatt. Det krever et arbeidsliv som gir ledere mulighet og rom til å være tett på sine ansatte, og det krever ledere som har verktøy, støtte og trygghet i rollen.

---

Janka Ekrem Holstad er generalsekretær i Norsk Sykepleierforbund. Hun var tidligere leder for kommuneområde helse i Fredrikstad kommune og bidro til at Fredrikstad kommune vant Akan-prisen i 2024 sammen med Bane NOR.

Siri Gåsemyr Staalesen kom til Akan kompetansesenter med 14 år i politikken bak seg. Nå vil hun sørge for at flere vet at organisasjonen finnes. Særlig de som trenger den mest.

Arbeidslinja som en rød tråd

Det var ikke tilfeldig at Siri Gåsemyr Staalesen takket ja til direktørstillingen i Akan kompetansesenter. Det viktige samfunnsoppdraget var det som fikk henne på kroken. Og det er ikke så rart når man hører hva som har drevet henne til nå.

– Det handler om å forebygge avhengighet slik at flere får mulighet til å stå i jobben videre. Hindre frafall. Forebygge sykefravær. Arbeidslinja har vært en rød tråd gjennom hele min politiske karriere, forteller hun.

Livet på Stortinget og i Akan er ganske forskjellig, men overgangen var ønsket. Etter 14 år med kvelder, lørdager og søndager fylt av møter og forpliktelser, var hun klar for noe nytt.

– Den største personlige forskjellen er at arbeidsdagen faktisk slutter. Når den er ferdig, kan jeg dra hjem og ha en vanlig hverdag. Det setter jeg utrolig stor pris på. Kanskje mer enn mange andre, fordi jeg har vært uten det så lenge.

Forankret i trepartssamarbeidet

Akan kompetansesenter eies av LO, NHO og Staten. For mange er det kanskje bare en formalitet på et organisasjonskart. For Staalesen er det selve grunnmuren.

– Trepartsforankringen har vært helt avgjørende for vår eksistens og opprettelse, men også for at vi har eksistert så lenge. Når samfunnet endrer seg, må de tre eierne sette seg ned sammen og spørre: hvordan kan Akan brukes nå? Det tvinger frem en felles forståelse og felles retning.

LO og NHO er de tyngste aktørene i norsk arbeidsliv. At det er nettopp de som stiftet Akan, og at staten kom så raskt på banen, gir organisasjonen en troverdighet som er vanskelig å bygge på andre måter.

– Si til medarbeideren din at du bryr deg.

Samtalen «ingen» tar

Fire av ti ledere velger å ikke ta en samtale med en ansatt de er bekymret for. Tygg litt på det: fire av ti. Det er ganske mange som lar være.

Staalesen har noen tanker om hvorfor.

– Ledere vegrer seg fordi det selvfølgelig er ubehagelig. Og fordi mange tenker at det er litt privat hva man gjør etter arbeidstid.

Men rådet hennes er enkelt: vis omsorg.

– Si til medarbeideren din at du bryr deg, og at det er derfor du ber om en prat. At du vil at vedkommende skal ha det bedre. Kanskje sove litt bedre enn kvelden før. Mange ledere forteller at den første samtalen kan starte med fornektelse, men at den ansatte etter hvert blir takknemlig for at lederen tok initiativet.

Folk setter pris på at noen bryr seg. Det er egentlig ikke mer komplisert enn det.

– Når vi er ute og presenterer arbeidet vi gjør, kan vi si at vi kan hjelpe en leder å redde en ansatt. Veiledningstelefonen vår, den kan redde liv. Det har ledere sagt til oss.

– Hver dag hjelper vi noen. Det er det som gjør meg så stolt av å jobbe her.

Spillavhengighet – det usynlige problemet

Akan har lenge vært kjent for arbeidet med rus- og alkoholproblematikk på arbeidsplassen. Men også spillproblematikk har fått stadig mer plass i Akans portefølje de siste årene. Siri forteller at det er et felt med særlig én utfordring:

Det synes ikke.

– Jeg er veldig glad for at spill er en del av porteføljen vår. Det er økt fokus på det, både politisk og blant virksomheter. Det er viktig.

De under 40 har knapt hørt om Akan

En av de viktigste oppgavene Staalesen har som ny direktør, er å øke synligheten til Akan kompetansesenter. Ikke nødvendigvis gjennom tabloide overskrifter, men overfor dem som er viktigst for organisasjonen: eierne, ledere, tillitsvalgte og verneombud. Hun er vant til nettverksbygging og vet hvordan hun skal åpne dører.

Heldigvis, fordi Akan står overfor en utfordring:

– Vi vet at yngre arbeidstakere ikke kjenner oss. De over 50 vet veldig godt hvem vi er. De under 40 har knapt hørt om oss. Vi har en stor jobb å gjøre.

Jobben handler om å være til stede der arbeidslivet allerede er; i nettverkene til LO og NHO, i samtalene om arbeidsmiljø, på strategisamlinger og i diskusjonene om hvordan man skaper en trygg kultur på julebordet og sommerfesten.

– Vi skal være en medspiller, ikke noe ekstra. Målet er at flere ledere og tillitsvalgte får oss på radaren og tar kontakt når virksomheten deres skal diskutere arbeidsmiljø, rus eller avhengighet.

– Vi skal være en medspiller.

Etterspørre i tide, ikke i utide

Med bare 15 medarbeidere er Akan kompetansesenter et lite, men høyt spesialisert fagmiljø. Staalesen er ikke i tvil om hva som har skapt den høye medarbeidertilfredsheten som undersøkelsene viser. Og at hun vil jobbe for å bevare den.

– Det skyldes sannsynligvis at dere har blitt gitt tillit. Det ønsker jeg å videreføre. Men tillit er ikke det samme som at lederen ikke følger med. Det handler om å etterspørre i tide, men ikke i utide.

Staalesen er imponert over det faglige nivået i organisasjonen. Hun har deltatt på alle kursene i porteføljen og har sett alle rådgiverne i aksjon.

– Jeg har ingen planer om å gå inn og endre noe faglig. Vi må være bevisste på å fornye innholdet hele tiden, slik at vi alltid er i tråd med utfordringene arbeidslivet faktisk står overfor.

Og de utfordringene er i rask endring, både i rus- og spillfeltet, men også i den digitale utviklingen med kunstig intelligens i førersetet.

– Om tre år kan det godt hende at det å klikke seg inn på en opplæringsfilm er helt gårsdagens nyhet, og at man forventer å møte en digital rådgiver. En avatar, nærmest. Jeg vet ikke. Men det handler om å henge med i tiden.

Veien videre

Akan har jobbet for å henge med i tiden når det gjelder faglig kompetanse og kunnskap i over 60 år. Det skyldes at LO, NHO og Staten har sett verdien av det arbeidet som gjøres helt fra start. Staalesen er ikke i tvil om at det arbeidet er like viktig nå som da organisasjonen ble til.

– Vi vet at vi kan utgjøre en forskjell for sykefraværet, for arbeidslivet, for folk som sliter. Men da må flere vite at vi finnes. Det er jobben vår fremover.

---

Vil du vite mer om hvordan Akan kan hjelpe din virksomhet? Ta kontakt på akan.no eller ring veiledningstelefonen: 22 40 28 00.

Nyleg fekk eg stå på scena under ein ungdomskonferanse for rundt 60 unge medlem i eit forbund. Nokre var tillitsvalde, nokre verneombod og nokre leiarar.  

Mange kjende ikkje til Akan kompetansesenter sitt arbeid. Det er ikkje overraskande. Det eg likevel sit att med er at dei unge sjølv ser verdien av å snakke om rusmidlar og spel i ein arbeidslivskontekst. Dette stadfestar inntrykket vi har fått det siste året då vi i møte med dei unge i arbeidslivet opplev interesse for og engasjement i dette temaet.   

Frå det siste året er det nokre samtalar eg hugsar spesielt godt 

Den eine var med ein ung mann i midten av 20-åra. Han hadde sjølv vore lærling og hadde no ansvar for lærlingar i bedrifta si. Friskt i minne var hans eiga læretid. Då hadde han sjølv kjend på det å vere ung mann i eit nytt arbeidsmiljø og å for fyrste gong finne ut av vaksenlivet på eigehand. I denne tida kjende han på usikkerheit og einsemd som lærling ute på anlegg. Ein av måtane han handterte det på, var å drikke åleine på brakka.  

No deler han desse erfaringane med lærlingane han har ansvar for. Han opplev at det bidreg til å skapet eit trygt rom, der dei sjølv kan reflektere over psykisk helse, det å vere ung og eige forhold til rusmidlar. Det seier noko viktig. Når vi får språk for eigne erfaringar og blir gitt ein arena, kan vi bruke det til å skape tryggleik for andre.  

Framleis høyrer eg mange meiningar om «dei unge» i arbeidslivet. Altfor ofte blir dei ei gruppe vi snakkar om, i staden for å snakke med. «Dei unge»? Dei er like mangfaldige som vi som er «dei eldre». Dei er ikkje ei homogen gruppe som meiner, tenkjer og gjer det same.  

Det vi erfarer gong på gong er at dei også våger å sette ord på bekymring for kvarandre. At dei kan snakke ope om ulike haldningar og synspunkt knytt til rusmidlar og spel. Mange har god og oppdatert kunnskap. Andre har kunnskapshol, slik vi alle kan ha. Nettopp derfor er det viktig at vi pratar om dette temaet på arbeidsplassen.  

Kva om eg visste at jobben min kunne hjelpe? 

Ei anna samtale eg hugsar godt, var med ein ung tillitsvald. Etter ein workshop tok ho meg til side og fortalde at ho over lang tid hadde vore bekymra for ein kollega. Ho var uroa for at kollegaen drakk ofte og mykje, og isolerte seg frå andre kollegaer på jobb.

Ho ynskja å hjelpe, men trudde ikkje at arbeidsplassen hadde noko å tilby. Ho var også sikker på at han kom til å avvise bekymringa hennar dersom ho tok det opp med han sjølv.  

Etter workshopen hadde ho blitt kjend med korleis arbeidsplassen kan vere ein plass for hjelp og støtte. Ved neste møte i arbeidsmiljøutvalet ville ho derfor foreslå at bedrifta skulle jobbe etter Akan-modellen.  

Det viser kor viktig kunnskap er. Når ein får vite at arbeidsplassen kan vere ein del av løysinga, blir det sannsynlegvis også lettare å handle.  

Dei unge vi møter er klare for å snakke om rusmidlar, spel og bekymring for kvarandre, dersom arbeidsplassen opnar for det. Då held det ikkje å berre snakke om dei, vi må snakke med dei.   

Arbeidsplassen kan vere ein plass for førebygging, støtte og tidleg hjelp. For å få det til må vi våge å ta opp tema som kan kjennast vanskelege og sårbare. Og kanskje må «vi eldre» også våge å leggje vekk dei fordommane vi har om «dei unge» når vi gjer det. Spørsmålet er derfor ikkje om unge i arbeidslivet toler denne samtalen, men heller om vi andre er klare til å invitere dei inn i han. Så mitt spørsmål til deg og arbeidsplassen din er: Vågar de å snakke med dei unge om rusmidlar og spel?

Vi er godt i gang med Totalforsvaråret 2026. I PSTs trusselvurdering for 2026 understreket PST-sjef Beate Gangås at Norge står i en svært alvorlig sikkerhetspolitisk situasjon, preget av krig i Europa, økt etterretningsaktivitet og en høyere risiko for sammensatte og hybride trusler. Men hva betyr dette for norske virksomheter og hvilken rolle spiller Akan-arbeid i totalforsvaret?

Akan kompetansesenter jobber i skjæringspunktet mellom mennesker, arbeidsmiljø, ledelse, rus, avhengighet og forebygging. Nettopp derfor er Akan-arbeid relevant i totalforsvarssammenheng.

Beredskap handler ikke bare om systemer, teknologi og fysisk sikring. Det handler også om mennesker, sårbarhet, tillit og evnen til å forebygge før noe går galt.

Et godt Akan-apparat er i praksis god beredskap

– Med gode rutiner, kompetanse og kultur for å fange opp bekymringer tidlig, senke terskelen for å si ifra og håndtere sårbarhet på en trygg måte, styrkes virksomhetens motstandskraft. Det er viktig i en tid der både offentlige og private virksomheter må tenke helhetlig om sikkerhet, forteller seniorrådgiver Kristian Svendsen hos Akan kompetansesenter.

Hva er det ved Akan-arbeidet som gjør det ekstra relevant i Totalforsvarsåret? 

– At det handler om forebygging av sårbarhet, sier Svendsen. Vi vet at personer kan komme i situasjoner som gjør dem mer utsatt for press, utpressing eller dårlige vurderinger.

Han peker på ulike situasjoner en ansatt kan havne i, som øker risikoen for press og uønsket påvirkning som:

• rusproblemer,
• pengespillgjeld,
• narkotikagjeld,
• skam og hemmelighold,
• andre belastninger i livet.

– Slike forhold kan i verste fall gjøre noen til en sikkerhetsrisiko, uten at de selv er klar over det. Akan-arbeidet handler om å oppdage, snakke om og følge opp dette tidlig. Det er forebyggende sikkerhetsarbeid i praksis, sier Svendsen.

Når rus og avhengighet blir et beredskapsspørsmål

Rus og avhengighet kan påvirke dømmekraft, pålitelighet, årvåkenhet og evnen til å stå imot press. Da er det viktig å være en god kollega eller leder, som kan støtte en sårbar kollega i situasjoner hvor en kan utnyttes av andre. Hvis en ansatt er redd for å bli avslørt, har stor gjeld eller skammer seg over noe, kan terskelen bli høy for å be om hjelp, som igjen øker risikoen.

– I totalforsvarssammenheng må vi tørre å se at dette ikke bare handler om individet, men også om virksomheten, samfunnssikkerheten og nasjonal motstandskraft, sier Svendsen.

Du må kjenne folka dine

Beredskap handler om å kjenne virksomheten sin godt nok til å vite hvor sårbarhetene ligger. Det gjelder både i systemer og i menneskelige forhold. Svendsen er opptatt av folka i virksomhetene.

– Du må ha oversikt over folka dine, sier han. Og presiserer: – Ikke overvåkning, men ledelse, nærvær og ansvar.

Sentrale spørsmål virksomheten bør stille seg er:

• Har vi en kultur der ansatte blir sett?
• Har vi ledere som tør å ta den nødvendige samtalen?
• Har vi et arbeidsmiljø der det er mulig å si fra før problemene blir store?
• Har vi forståelse for at livskriser, arbeidspress, avhengighet og belastninger ikke bare er private forhold, men også kan få konsekvenser for sikkerhet, kvalitet og leveranseevne?

Sikkerheten trues ofte i det små

Selv om trusselbildet kan virke stort og abstrakt så skjer det sikkerhetsbrudd i hverdagen. Det er ikke alltid de store, dramatiske hendelsene som er farligst. Noen ganger er det den ubetenksomme samtalen, den ekstra opplysningen som deles i feil selskap, eller den svekkede dømmekraften i en sårbar situasjon.

– Mange sitter på informasjon som kan være verdifull for noen andre, uten nødvendigvis å tenke over det selv.

Når rus er involvert, kan terskelen bli lavere for å snakke for mye.

– Derfor må vi også snakke om hvordan vaner, bedriftskultur, risikoforståelse og en kultur der det er trygt å si ifra, henger sammen med beredskap, sier Svendsen.

Akan-arbeidet styrker virksomhetens arbeidskraft

– Norge er et lite land med store oppgaver, og ofte er nøkkelkompetanse samlet hos få personer. Når folk faller ut av arbeid, mister vi ikke bare arbeidskraft, men også stabilitet og kompetanse.

Kristian peker på at sykefravær, ineffektivitet, redusert årvåkenhet kan bidra til å svekke beredskapen.

– Derfor er godt Akan-arbeid også et bidrag til virksomheters leveranseevne og til samfunnets samlede robusthet, sier han.

Akan er mer enn HMS – det er sikkerhetsarbeid

Svendsen mener norske virksomheter må tenke bredere.

– Akan-arbeidet er mer enn HMS og personaloppfølging, det er en del av virksomhetens samlede sikkerhets- og beredskapsarbeid.

Det handler om å identifisere sårbarhet, snakke om risiko, styrke tilliten, forebygge avhengighetsproblematikk og sørge for at folk får hjelp tidlig. Det er viktig å vurdere hvilke konsekvenser det kan få dersom ansatte ikke tør å være åpne.

– Har din virksomhet satt tematikken på dagsorden? spør Kristian.

Til slutt har han en klar oppfordring:

– Vær bevisst på egen sårbarhet. Tenk gjennom hvor du kan være utsatt. Vær forsiktig med informasjon. Og ikke minst: si ifra tidlig.

– Åpenhet kan være det som hindrer at noe alvorlig skjer – og det styrker både arbeidsplassen og samfunnet, avslutter rådgiveren.

---

Kristian Svendsen er serniorrådgiver hos Akan kompetansesenter. Hans spesialfelt er bedriftshelsetjeneste og forankring av Akan-arbeidet i virksomheter. Kristian er én av rådgiverne som svarer på veiledningstelefonen når du ringer oss på 22 40 28 00.

Pengespill og gaming forbindes ofte med underholdning, avkobling og uskyldig moro. De fleste har også et helt uproblematisk forhold til spill. Men når spillingen utvikler seg til noe man mister kontroll over, kan den føre til økonomisk press, stress, skam og et økende behov for å skjule hvordan man faktisk har det.

God sikkerhet på jobb handler om systemer og rutiner, og om menneskene i organisasjonen. Det handler om å være opptatt av hvordan hver og en har det, hvordan de håndterer belastninger, og hvor trygt det oppleves å be om hjelp når noe blir vanskelig. Når personlige belastninger som følge av problematisk spilling holdes skjult, kan det få konsekvenser både for den enkelte og for arbeidsplassen. Derfor er det avgjørende å bygge en kultur der ansatte blir møtt med forståelse, og der det oppleves trygt å si fra før noe blir for vanskelig.

Kyniske långivere og innsiderisiko  

For oss som jobber med spillproblematikk, er det viktig å formidle at mekanismene i enkelte pengespill er såpass avhengighetsskapende at aktiviteten for enkelte blir altoppslukende. Tilgang på penger er avgjørende for å fortsette å spille, og det kan være fristende å låne fra aktører utenfor det regulerte banksystemet. Spillegjeld er en kjent sårbarhet for långivere med skjulte agendaer. Historiene vi hører om er for mange vanskelig å tro. Betrodde og gode medarbeidere har viklet seg inn problemer som ofte kommer som et sjokk på omgivelsene. På arbeidsgiver, kollegaer og nærstående.

I møte med arbeidsplasser og ansatte i sikkerhetsutsatte stillinger er personlig sårbarhet en kjent risikofaktor når det gjelder innsidevirksomhet. Det vil si risikoen for at en person med tilgang til informasjon, systemer eller lokaler kan påføre virksomheten skade, bevisst eller ubevisst. Det handler ikke nødvendigvis om illojalitet. Like ofte handler det om at mennesker under press kan bli mer sårbare for påvirkning, gjøre feilvurderinger eller i større grad fravike rutiner. Personlig sårbarhet kan i noen situasjoner bli noe andre utnytter. Det kan også føre til at den ansatte selv tar valg han eller hun ellers ikke ville tatt.

Hva kan arbeidsplassen gjøre?

For ledere og HR er det viktig å møte personlig sårbarhet med både tydelighet og omtanke. Om ansatte opplever skam eller frykt for å bli stemplet, øker risikoen for at problemer holdes skjult. Da blir det også vanskeligere å gripe inn tidlig, før situasjonen får konsekvenser for både den enkelte og arbeidsplassen.

Her gir Akan-modellen et nyttig utgangspunkt. Den minner oss om at godt forebyggende arbeid handler om tidlig innsats, tydelige rammer og en kultur der det er trygt å be om hjelp. Rus- og spillproblematikk, og sårbarheten som følger bør derfor være en del av virksomhetens forebyggende arbeid, på linje med andre forhold som kan påvirke arbeidsevne, arbeidsmiljø og sikkerhet.

For ledere betyr dette å følge opp sine medarbeidere, og være oppmerksom på endringer over tid, våge å ta den nødvendige samtalen og sørge for at ansatte kjenner til hvilke hjelpetilbud og støtteordninger som finnes. Samtidig må virksomheten ha gode kontrollmekanismer og tydelige rolleavklaringer. Omsorg og sikkerhet er gjensidig avhengige av hverandre. Et trygt arbeidsmiljø gjør det lettere å be om hjelp tidlig. Det styrker både den enkelte ansatte og virksomhetens sikkerhet.

Spørsmålet blir; Hvordan bidra til en kultur der ansatte tør å be om hjelp før personlig sårbarhet blir en sikkerhetsrisiko?

Noen innspill

• Inkluder spillproblematikk i policy, lederopplæring og forebyggende arbeid.
• Bygg en kultur der ansatte møtes med respekt og der personlig sårbarhet er tema i arbeidsmiljøarbeidet.
• Vær oppmerksom på endringer i atferd, konsentrasjon, fravær eller tilbaketrekning.
• Gjør ledere tryggere i å ta bekymringssamtaler tidlig .
• Gjør det kjent hvor ansatte kan få hjelp, både internt og eksternt.

---

Denne teksten er skrevet av Ine Weum, seniorrådgiver hos Akan kompetansesenter. Ett av Ine sine spesialfelt er spill, og hun er én av rådgiverne du møter når du ringer veiledningstelefonen vår 22 40 28 00.

Totalforsvarsåret 2026 setter beredskap på dagsorden i Norge. For mange handler beredskap først og fremst om systemer, teknologi og planer. Men beredskap handler også om noe helt grunnleggende: mennesker.

I arbeidslivet betyr det å ha oversikt over folkene våre. Hva de jobber med og hvordan de har det. Livet går opp og ned for oss alle, og nettopp derfor er innsikt i ansattes situasjon en viktig del av virksomhetens samlede beredskap.

Å se mennesker når de trenger å bli sett er både god personalpolitikk og godt sikkerhetsarbeid. Derfor er også Akanarbeid beredskap.

Sårbarhet kan bli en sikkerhetsrisiko

Mange ansatte kan vegre seg for å si ifra om utfordringer. Det kan handle om rusmiddelbruk, spillegjeld, økonomiske problemer, uheldige relasjoner eller situasjoner der man har gjort en feil. Noen ganger kan slike forhold utvikle seg til en sårbarhet som andre kan forsøke å utnytte.

I en tid der sikkerhetssituasjonen er mer alvorlig enn på lenge, må virksomheter derfor tørre å stille noen grunnleggende spørsmål:

• Hva skjer hvis en ansatt utsettes for press?
• Hva gjør vi dersom hemmeligheter eller problemer kan brukes til utpressing?
• Hvordan kan vi forebygge at livets sårbarheter blir en sikkerhetsrisiko?

Her spiller Akanarbeidet en viktig rolle.

Akanarbeid er beredskap

Totalforsvarsåret er en nasjonal dugnad. For mange virksomheter kan et viktig bidrag være å sette Akanarbeidet tydeligere på dagsorden.

Akanarbeid gir virksomheter verktøy til å oppdage utfordringer tidlig og til å ta den vanskelige samtalen før problemer vokser seg større.

Beredskap handler om å ha gode systemer og planer, i tillegg til å sikre en åpenhetskultur og tillit. For å få til det, må arbeidsgiver ta vare på folkene sine.

Når ansatte opplever at det er trygt å si ifra, blir det også lettere å håndtere utfordringer før de får større konsekvenser for den enkelte eller for virksomheten.

Robuste virksomheter starter med robuste mennesker.

Samtalen som forebygging

Ett av tiltakene vi kan gjøre er å snakke sammen. Hvis vi merker at noe ikke stemmer med en ansatt, må vi tørre å ta praten, ikke gå rundt grøten.

Det kan være ubehagelig å spørre. Men alternativet kan i noen tilfeller være langt verre. Når utfordringer får utvikle seg i stillhet og bli til en hemmelighet, kan de bli en sårbarhet og en sikkerhetsrisiko.

Akan gir virksomheter verktøy til å ta den ubehagelige samtalen. Noen tips til hvordan du kan gjennomføre en prat du gruer deg til er:

• Vær konkret: si tydelig hva du har observert.
• Lytt aktivt: still åpne spørsmål og gi rom for svar.
• Vis omsorg, ikke anklag: bruk «jeg opplever at…» fremfor «du gjør…»
• Ta en pause hvis samtalen låser seg eller blir følelsesladet.

Det er gjerne ikke mer enn en samtale som skal til for å komme i gang for å finne en god løsning.

Ta beredskap på alvor. Meld deg på kurs i samtaletrening

Å ta vare på folk er god beredskap

Mange virksomheter er avhengige av nøkkelkompetanse hos enkeltpersoner som jobber hos seg. Fravær eller frafall fra én kan få betydelige konsekvenser for hele arbeidsplassen.

Derfor er det godt beredskapsarbeid å ta vare på folkene sine. Ved å fange opp signaler tidlig, følge opp når livet blir vanskelig og legge til rette for at ansatte kan fortsette i arbeid når det er mulig, vil arbeidsplassen kunne forebygge frafall av nøkkelkompetanse og dyre nyansettelser.

Ta vare på folka dine, så tar de vare på virksomheten.

Ofte stilte spørsmål (FAQ)

Hva er Akanarbeid?

Akanarbeid er et systematisk arbeid i virksomheter for å forebygge og håndtere utfordringer knyttet til rus, avhengighet og risikofylt atferd i arbeidslivet. Målet er å fange opp problemer tidlig og bidra til at ansatte får støtte og kan fortsette i arbeid.

Hvorfor er Akanarbeid relevant for beredskap?

Beredskap handler i stor grad om mennesker. Ansattes sårbarheter – for eksempel rusproblemer, økonomiske vansker eller press utenfra kan i enkelte tilfeller utnyttes av andre. Akanarbeid bidrar til å redusere slike sårbarheter gjennom forebygging, dialog og tidlig oppfølging.

Hvordan kan virksomheter jobbe med Akan i Totalforsvarsåret?

Virksomheter kan blant annet:

• sette Akanarbeid på agendaen i ledergrupper og HMS-arbeid,
• styrke kompetansen om rus og avhengighet i arbeidslivet,
• etablere tydelige rutiner for den nødvendige samtalen,
• skape en kultur der det er trygt å si ifra.

Dette bidrar både til et bedre arbeidsmiljø og til sterkere beredskap.

Hva er det viktigste budskapet til ansatte?

At det er bedre å si ifra enn å gå alene med problemer. I de fleste virksomheter er målet å hjelpe ansatte videre, ikke å straffe. Åpenhet gjør det mulig å finne løsninger før situasjonen blir vanskeligere.

---

Kristian Svendsen er serniorrådgiver hos Akan kompetansesenter. Hans spesialfelt er bedriftshelsetjeneste og forankring av Akan-arbeidet i virksomheter.

Uttrykket har jeg hentet fra min mor, og hun brukte det for å beskrive det stresset som kan oppstå når flere ting er i spill på en gang.

Opprinnelig er det nok hentet fra gårdsdrift, men i min familie har det fått leve som et fynduttrykk når vi er stresset og mange ting skjer på en gang. 

Mange kvinner føler på kravet om å håndtere mange baller i luften. Som psykolog møter jeg kvinner i alle aldre som opplever at forventningene mot dem er overveldende, i arbeidslivet, og på hjemmebane.

Jeg har også kjent på det selv. Men for å være ærlig, både for egen del og i møte med andre kvinner, er jeg usikker på om forventningene i hovedsak kommer utenfra eller innenfra? Er dette blitt noen kvinners måte å være i verden på? Er det en selvpålagt forventning like mye som noe andre forventer? Er vi blitt et fluepapir som suger til oss forventinger og krav? 

– Er vi blitt et fluepapir som suger til oss forventinger og krav? 

Stress er en aktiveringstilstand som setter oss i stand til å yte ekstra. Kroppen mobiliserer krefter rent fysisk, for at vi skal kunne håndtere en utfordring. Saken er at noen ganger er behovet for å mobilisere en tankekonstruksjon. Vi tenker oss stresset gjennom at vi bekymrer oss for tenkte situasjoner, mulige scenarier, eller fremtidige utfordringer. Konstruerte problemstillinger som vi ikke vet om vil skje, eller problemstillinger som ligger langt frem i tid. «Uff, nå er det bare to år til konfirmasjonen». Hvor stort fokus skal det få i dag? 

Hvilke kyr setter du på bås?

Stress kan gi belastninger hvis mobiliseringen varer over lengre tid. Høy aktivering over tid kan også hindre kroppen i å kjenne forskjell på aktivering og restitusjon, og å finne en naturlig balanse mellom aktivitet og hvile. En sunn livsstil, med fysisk aktivitet, sunt kosthold og god søvn, er bra for oss, uavhengig av kjønn eller alder.

Alt dette «riktige» kan imidlertid også skape stress og pålegge oss gjøremål og forventninger. Vi haster av gårde til trening, fordi vi bare «må». Det pikkende «harehjerte» blir en følgesvenn gjennom dagen, og om kvelden synes vi at vi fortjener et lite glass vin, for å slappe av. 

For noen kan alkohol bli en snarveg til avslapning, men egentlig er det en blindveg. Alkohol er slett ingen god kur mot stress, eller «kyr på ville veier». Alkoholen gjør kanskje godt i øyeblikket, men påvirker søvn og hvile på en negativ måte. 

Les mer om alkohol og arbeidsliv

Jeg øver meg på å skille mellom aktivitet og hvile, tenkte og aktuelle utfordringer, og hvilke «kyr» jeg skal sette på bås, og hvilke jeg skal forfølge. 

Ta kloke og gode valg for deg selv, som er bærekraftig, og som gir deg et liv du ønsker. Ikke gi næring til for mange tenkte problemstillinger, fokuser på de reelle. 

Gratulerer med dagen den 8. mars!

---

Sonja Mellingen er psykologspesialist og førsteamanuensis ved Høgskolen på Vestlandet. Hun er gjesteblogger for Akan. Mellingen deltok i 2025 på scenen med sin fagkunnskap om kvinner og alkohol på Akan-dagen 2025.

Morten er en fin fyr. Han er en med mye kunnskap og erfaring innen HR-faget. Vi har møttes mange ganger gjennom årene. Han har alltid noe hyggelig å si og et godt smil. Det blir fine samtaler når vi treffes og vi har begge noen felles referanser, blant annet at vi begge driver med musikk.  

Morten spiller av og til på arrangementer med dans. Og han vet at jeg også har tusket litt i faget.  

«Vet du hva?» sa han til meg. «På lørdag var jeg på spillejobb. Der overhørte jeg en samtale i fra en som hadde bydd opp ei dame til dans (skjønner ikke at folk tør det? Men det er en annen historie).  

«De var tydelig fremmende for hverandre», fortalte Morten. Vår mann, danseren, klarte å lire av seg noe vi begge trodde var en dårlig vits eller i alle fall en setning som hadde avgått ved døden i 1975 (hvil i fred). Mannen sa høyt og tydelig, uten et snev av ironi, følgende til den ukjente damen: 

«Hvor har du vært i hele mitt liv?!»

Historien til Morten fikk meg til å le. Men det er egentlig fantastisk. Hvis jeg tolker det rett så handler dette om en drøm, eller et savn eller et ønske som plutselig står der foran danseren vår. 

Så spør du: hva i all verden har dette med Akan å gjøre? Som dere kanskje skjønner; dette er tilsvarende tilbakemeldinger vi har fått i fra noen av deltakerne i vårt HR-nettverk; hvor har dere vært?  

I HR-nettverket får deltakerne noen ganger treffe og snakke med svært sentrale fagpersoner (siden vi ikke er 300 personer i rommet), og ikke minst hverandre. Deltakerne forteller at de ofte er alene i sin bedrift når det gjelder å håndtere Akan-arbeid. I nettverket får de påfyll og inspirasjon og blir trygget og noen ganger litt betenkt, noe jeg tenker er en sunn reaksjon.  

Dette er eksklusivt, billig og diskriminerende. Diskriminerende på den måten at vi sier nei til vernetjeneste, ledere og tillitsvalgte, uten skrupler. For alle de andre har vi plenty med kurs og opplæring å tilby. Dette er utelukkende for HR. De som jobber med folk.  

Vi tror det er en god investering fra Akan kompetansesenter å tilby dette til dere. En tilbakemelding har trigget tittelen: «Så flott at dette er mulig. Hvor har dere vært?».  

For å avslutte med en annen gamle blødme kan jeg referere til annonse som stod i lokalavisa: «Bli med i Skytterklubben og treff nye venner». 

Velkommen til HR nettverk! 

Har du noen gang utsatt en vanskelig samtale du burde ta? Da er du ikke alene.

Det er menneskelig å utsette noe vi synes er ubehagelig, og håpe på at det går over av seg selv.

Eller i det minste satse på at noen andre tar samtalen så du slipper å ta den selv. Sannheten er bare at når flere tenker det samme, vil færre kjenne ansvar for å gjøre noe. En annen klassisk unnskyldning er at siden ingen andre gjør noe, trenger ikke jeg heller. Men en slik tilskuereffekt fører sjelden noe godt med seg.

Noen samtaler oppleves som vanskelige fordi de truer noe grunnleggende i oss. Nemlig frykten for å ta feil, for å såre eller gjøre vondt verre, og dermed ødelegge relasjonen. Frykten for den andres, eller egen reaksjon, kan bli så dominerende at de skygger for evnen til å se hvor viktig bekymringssamtalen er. Men jo lenger vi utsetter, jo vanskeligere blir situasjonen.

Handler ikke om vanskelige samtaler

Frykt er en biologisk medfødt følelse og overlevelsesmekanisme. I utgangspunktet er frykt vår egen beredskapsknapp som beskytter oss mot farlige situasjoner. Hvordan vi velger å håndtere frykt er individuelt og avhenger av hva vi har lært og erfart i lignende situasjoner. Frykt trenger ikke å være et hinder for å ta samtaler. Det finnes enkle og gode verktøy, tips og språk som gjør deg tryggere til å ta slike samtaler på et tidlig tidspunkt. I tillegg kan vi alle bli bedre ved å øve og utfordre oss selv. Det handler om å styrke vår egen beredskap og være forberedt.

Etter å ha veiledet ledere i å ta slike samtaler godt over 20 år, mener jeg at det ikke finnes vanskelige samtaler. Men det finnes den vanskelige passiviteten. Å være passiv når andre har det krevende er en feig strategi. Å bli utsatt for passivitet kan være like smertefullt som det faktiske problemet. Å utsette samtalen er et aktivt valg om å være passiv. Da må du være klar over konsekvensene og stå i det. Fordi en bekymring som ties vokser ofte til et stort problem og en mulig konflikt.

Ikke vær redd. Vær forberedt.

Når alt annet er utrygt, sørg for at arbeidsplassen er et trygt sted. Sørg for å trygge lederne deres i å se endringer, ta opp bekymringer så tidlig som mulig og følge opp ansatte. Invester i trygghet og bygg robusthet ved å snakke om hvordan dere vil ha det. Ledere som informerer om at de tar samtaler dersom de blir bekymret, skaper trygghet og tillit. En åpen og ærlig samtale på et tidlig tidspunkt kan forebygge problemer og skape en mer åpen og trygg kultur på arbeidsplassen. Derfor må vi snu frykt til trygghet.

I en uforutsigbar tid med forhøyet trusselbilde ble jeg inspirert av statsminister Støre som siterte sin finske kollega på NHO-konferansen med et slagord vi kan overføre til mange områder: Vi er ikke redde, vi er forberedt.