Det var en elefant i det digitale rommet jeg ikke fikk helt tak i 

Avstandsledelse i krise krever en annen rigg. Det ble tydelig da jeg nylig hadde et kurs for en bedrift som hadde hjemmekontor lenge før pandemien.

En av mine kunder er en bedrift der avstandsledelse og hjemmekontor er hverdagen for de aller fleste som jobber der. Slik har de hatt det i mange år, og det kom ikke ramlende overaskende inn døra på grunn av en pandemi eller pålegg fra myndighetene. Å lede eller å bli ledet av en leder som sitter et helt annet sted i Norge eller Europa, er en forutsetning du er klar over i det øyeblikket du begynner å jobbe der. Med andre ord er dette noe de har kompetanse på og kultur for.  

Det betyr ikke at det ikke er utfordrende.  

Virksomheten rigget seg enda bedre etter pandemien med nye avtaler om hjemmearbeid og flere digitale møteplasser for å ivareta kulturen og relasjonene. De la opp til både formelle og uformelle digitale møter, og lederen ble oppfordret til å snakke med sine ansatte oftere for å høre hvordan de har det. Rutiner ble gjennomgått, oppdatert og gjort kjent. Alt er på stell.  

Men sist jeg var hos dem (digitalt selvsagt), var det noe som ulmet på skjermene.  

Ny undersøkelse om bekymringer viser noe viktig 

De var like utadvendte og vennlige som vanlig. Men det var en elefant i det digitale rommet jeg ikke fikk helt tak i. Noen nevnte ensomhet og endrede vaner som konsekvenser av pandemien. Andre reflekterte rundt tidene vi står i med høye strømpriser, renteøkninger og høye matvarepriser som mulige årsaker til bekymringer blant kolleger. Psykiske utfordringer, søvnproblematikk og risiko for økt bruk av alkohol, sovetabletter eller illegale rusmidler kom opp som mulige konsekvenser av tiden vi står i.  

I en ny arbeidslivsundersøkelse fra HR Norge og Kantar fremkommer det at 15 prosent av det totale sykefraværet i Norge kan relateres til bekymringer, og at det er bekymringer i privatlivet som er størst. Bekymringer er smittsomt og kan påvirke kulturen på arbeidsplassen i form av nedsatt trivsel og prestasjoner. Derfor er det viktig for virksomheter å finne tiltak som fanger opp og følger opp bekymringer.  

“Hvordan skal min leder oppdage hvordan jeg har det når vi kun treffes fysisk en gang i måneden?» og «Det er mine nærmeste team-kolleger som kan fange opp om jeg ikke har det bra. Men jeg vet ikke om de vet hva de skal gjøre. Jeg vet det hvert fall ikke!» Dette var spørsmål vi diskuterte i virksomheten jeg var hos.

Mange visste om kolleger som produserte og leverte oppgavene sine som de skulle, på tross av at de strevde med ulike utfordringer. De fryktet at utfordringene de slet med ville påvirke trivsel, engasjement og motivasjon over tid dersom det ikke ble oppdaget og fulgt opp. Risikerer vi å miste dem ut i sykefravær og oppsigelser? 

Alle må vite hvem de kan snakke med 

Avstandsledelse krever en annen rigg. Ettersom lederen ikke er tilgjengelig for å se det samme som du gjør, må dere kolleger få mer kunnskap. Det må avklares og gjøres kjent hva du kan gjøre når du blir bekymret for en kollega. For ofte vil det være nærmeste kollega som merker at noe ikke er som det skal, og som merker konsekvensene først når kollegaen ikke fungerer som hen skal.  

Hvilke tiltak som er riktig, er jeg usikker på. Jeg tror det ser ulikt ut i ulike virksomheter.

I denne virksomheten ble vi enige om flere tiltak. Kompetanseheving rettet mot alle ansatte er viktig. Alle må vite hvem de kan snakke med og hvem de kan melde fra om bekymringer til.  

Videre må ledelsen, med hjelp fra HR, verneombud og tillitsvalgte, skape rom for å snakke om psykisk helse, og tørre å stille konkrete spørsmål om hvordan det sosiale miljøet, kommunikasjon og oppfølging fungerer når man jobber digitalt. De vil bruke allerede etablerte kanaler som vernerunder og medarbeidersamtaler for å initiere sårbare temaer. Til slutt vil de innføre målinger knyttet til antall gjennomførte bekymringssamtaler blant ledere.