"Du skjønner, han drikker, så du kan ikke stole på at han leverer som avtalt" | Akan.no

“Du skjønner, han drikker, så du kan ikke stole på at han leverer som avtalt”

Publisert: 06.10.2021

For mange år siden startet jeg i ny jobb. Jeg fikk raskt beskjed fra en kollega at jeg skulle la være å spørre «Per» i analyseavdelingen om hjelp.

 

«Du skjønner, han drikker, så du kan ikke stole på at han leverer som avtalt», var forklaringen jeg fikk da jeg så spørrende på min nye kollega.

Jeg forstod etter hvert at mange snakket om «Pers» alkoholvaner. Men ingen snakket med «Per» selv. Ikke jeg heller. Da jeg sluttet et par år senere, var det lett å se at «Per» ikke hadde det bra. Jeg har tenkt mye på denne episoden i ettertid. Hva stoppet meg som kollega fra å ta en prat med «Per», eller gi en bekymringsmelding? Årsakene er mange.

 

Tilskuereffekten er skummel

Det ene er at jeg tenkte «det er ikke mitt ansvar». Hvis ikke leder tar det opp med «Per», er det mer naturlig at en kollega i samme avdeling snakker med han, enn at jeg gjør det. Denne måten å tenke på kalles tilskuereffekten. Jeg ble rett og slett påvirket av hvordan mine kolleger reagerte. Hvorfor skal jeg snakke med «Per», når ingen andre gjør det?

Ansvarspulverisering er en annen forklaring; fordi vi var så mange som visste om «Pers» utfordringer, var det ingen som følte seg personlig ansvarlig for å gjøre noe.

En annen forklaring er at jeg ikke hadde vært borti noe tilsvarende før. Jeg ante rett og slett ikke hva jeg skulle gjøre. For meg var det verken nærliggende å spørre personalavdelingen eller bedriftshelsetjenesten om råd. Det var «fjerne» avdelinger jeg ikke hadde noe forhold til.

 

Jeg tenker fortsatt på “Per” i dag

Det var heller ikke naturlig å snakke med min nærmeste leder. Den synlige reaksjonen på kolleger som ble for fulle på jobbfester og måtte ha hjelp ut i taxien, var latter i avdelingen. Noen ganger sukket vi litt oppgitt når dette skjedde gang på gang med de samme. Men vi snakket aldri om hva vi skulle gjøre ved bekymring, eller hva slags kultur vi ønsket å ha.

Jeg har ofte tenkt at jeg var umoden den gangen, som ikke gjorde noe. Burde jeg ikke vist «Per» at jeg så han? Jeg tenker fortsatt på om det ville gjort en forskjell hvis jeg hadde tatt en prat med han. Kanskje. I hvert fall ville «Per» forstått at noen brydde seg om han og vist at han ble sett. De fleste liker bedre å bli sett enn oversett, slik «Per» i praksis ble.

 

Tenkte lederen på skammen?

Nå vet jeg strengt tatt ikke om «Pers» leder den gangen snakket med han. Men om lederen gjorde det, fikk det ingen konsekvenser for «Pers» arbeidsprestasjoner eller livskvalitet. Kanskje ga lederen seg etter én samtale, og «Pers» sannsynlige respons: «alt er ok med meg». Kanskje tenkte ikke lederen på at problematisk alkoholbruk er et skambelagt tema, og at vi må regne med at flere samtaler må til før en person vil åpne seg.

Kanskje var lederen mer opptatt av årsaken til mangelfulle og forsinkede leveranser enn å sette søkelys på de faktiske negative konsekvensene «Pers» atferd hadde for arbeidsplassen?

Kanskje tok aldri lederen en samtale med «Per». Kanskje var ikke lederen bevisst på hvor viktig en slik samtale ville vært for «Per» selv og for virksomheten?

 

“Per” ble sett for sent

Skjebnen ville at jeg noen år senere indirekte skulle møte på «Per» igjen. Sånn går det ofte når man holder seg i samme bransje i mange år. En bekjent, som nettopp var blitt leder for en ny avdeling, fortalte om en medarbeider som ikke funket på jobb. Etter flere samtaler oppstod det nok tillit mellom dem til at medarbeideren, «Per», åpnet seg for sin nye leder og innså at han trengte hjelp. Det fikk han.

Vi vet at jo tidligere man får hjelp til å snu en negativ utvikling, desto større er mulighetsrommet. For «Per», som hadde drukket mye i mange år før han fikk hjelp, var mulighetsrommet mindre. For å gjøre en lang historie kort; det ble etter hvert oppdaget at «Per» gjemte flasker på jobben. Han endte i langtidssykemelding og ble ufør. Tap for «Per» og hans pårørende, tap for arbeidsplassen og tap for samfunnet.

Min lærdom av denne historien med lite heldig utgang – viktigheten av å tørre å ta en prat med kolleger vi er bekymret for. Vise at jeg ser og bryr meg om!


Skrevet av: Elisabeth Ege

Direktør for Akan kompetansesenter. Siviløkonom og master i strategi og ledelse. Erfaring som rådgiver og leder fra banksektoren, bedriftshelsetjeneste og bedriftsrådgivning. Arbeidet med ledere og medarbeidere i både store og små virksomheter. De siste årene først og fremst med organisasjonsutvikling og videreutvikling av bedriftskultur. Sosialt anlagt, glad i å lese. Mor til 2 voksne jenter, konemor og matmor.