Kjenn dine ansatte – nøkkelen til godt lederskap 

Etter flere intervjurunder, var gleden over å få tilbud om drømmejobben stor. Toppleder i en mellomstor bedrift. Virkeligheten som møtte meg, var tøffere enn forventet. Bedriftens økonomiske resultater viste seg å være langt verre enn jeg var forespeilet. Medarbeiderne var heldigvis dyktige. Sammen klarte vi å snu underskudd til overskudd. Hva var nøkkelen?

Samarbeid med tillitsvalgt

Gitt bedriftens situasjon, var det naturlig for meg å ha tett dialog med tillitsvalgt. Det ga meg godt innblikk i bedriftens historie, til dels også hvorfor den økonomiske situasjonen var som den var, styrker og svakheter. De jevnlige samtalene var også sentrale for at jeg skulle forstå yrkesgrupper jeg ikke hadde vært leder for tidligere. Vi ble godt kjent, trygge på hverandre og hadde åpne og ærlige samtaler. Vi visste hvor vi hadde hverandre. Og vi hadde et felles mål om at bedriften skulle lykkes. Det ble en styrke i en utfordrende periode. 

Bedriftskulturen 

Bedriftskulturen jeg kom til, var preget av ivaretakelse. De ansatte brydde seg om hverandre. Det var absolutt uenighet og diskusjoner, men i bunnen lå det at man ville hverandre vel. Til og med jeg fikk spørsmål fra medarbeidere om hvordan jeg hadde det. Det hadde jeg ikke opplevd før som leder.   

Organisasjonsstruktur som muliggjør nærhet

Før jeg tiltrådte, rapporterte alle (flere titalls) direkte til topplederen. Jeg er tilhenger av flat struktur, men det får være grenser. Jeg innførte derfor ett nivå til. Dermed fikk alle medarbeiderne mulighet til tettere dialog med sin leder. Lederne fikk et overkommelig antall medarbeidere rapporterende til seg. En viktig forutsetning for å kjenne sin medarbeider godt nok til å kunne fange opp endringer.  

Hvor mange medarbeidere er den ideelle spennvidden for en leder spurte jeg ChatGPT da jeg skulle skrive denne bloggen, og jeg ba om kilder. Artiklene understreker at antallet blant annet avhenger av type arbeid, graden av selvstendighet blant medarbeiderne, lederens øvrige arbeidsoppgaver og egen kapasitet. Oppsummert var anbefalingen 5-15. Svaret jeg fikk stemmer godt med mine egne erfaringer.  

Hvorfor er det så viktig at ledere kjenner sine ansatte? Fordi endringer i atferd, fravær eller prestasjon ofte er tegn på at noe er galt. Dette kan handle om alt fra psykisk uhelse til problematisk bruk av rusmidler eller spill. Mange vegrer seg for å ta opp slike temaer, men som leder har du et ansvar for å reagere når magefølelsen sier at noe er galt. Hvordan skal vi ellers kunne hjelpe før problemene eskalerer? 

Da en ansatt i bedriften jeg ledet fikk psykiske utfordringer, ble det raskt fanget opp av nærmeste leder. Tett dialog de to imellom og psykologsamtaler, minimerte sykefraværet.  

Konsekvensene av å ikke reagere

Hva om lederen ikke hadde kjent medarbeideren godt nok til å fange opp endringen? Eller sett det, men ikke gjort noe med det? Sannsynligheten er stor for at sykefraværet ville blitt lengre. Og i verste fall kunne medarbeideren falt ut av arbeidslivet. For bedriften ville situasjonen blitt enda mer kritisk.  

Dette eksempelet gjaldt psykisk uhelse. Det kunne like gjerne handlet om problematisk bruk av rusmidler eller spill.  

Tidlige samtaler kan være forskjellen på å miste en medarbeider eller hjelpe medarbeideren ut av en vanskelig situasjon. Undersøkelser og tilbakemeldinger fra rundt 2.300 som har brukt vårt digitale verktøy Pulsmåler, viser at mange ledere tar slike samtaler. Men for mange lar være. Det kan blant annet skyldes redsel for å ødelegge en god relasjon, frykten for medarbeiderens reaksjon, eller usikkerhet knyttet til hvordan ta slike samtaler. Står du i en slik situasjon, kan du ringe oss på 22 40 28 00 for veiledning.  

Nøkkelen til suksess

Jeg har tenkt mye på dette drøye første året i drømmejobben. Selv om det var arbeidskrevende og utfordrende, var det først og fremst samhold, glede og menneskemøter jeg alltid vil huske. I tillegg har jeg tenkt på hva som var nøkkelen til at vi klarte å snu underskudd til overskudd. Kostnadskutt var selvsagt en del av det, og tydeliggjøring av felles mål. Men først og fremst mener jeg suksessen lå i vår ivaretakende bedriftskultur, ledere som så sine medarbeidere og det gode samarbeidet med tillitsvalgt.