Jeg gjorde ingen feil den gangen. Men jeg gjorde for lite.

Tale er sølv, men tie er gull – sier ordtaket. Det stemmer ikke alltid.

I skrivende stund er det nøyaktig 38 år (!) siden jeg startet i min første jobb som nyutdannet siviløkonom. Det var i den glade jappetiden. Jeg hadde stresskoffert og lys lilla (ja, du leser riktig) dressjakke med enorme skulderputer. Klar for innsats!

Jeg fikk min første lederjobb 27 år gammel. Det var lærerikt, og jeg trivdes i rollen. Men hvor lenge var Eva i paradis? Ett år senere kom beskjeden; vi skulle fusjonere med hovedkonkurrenten. Salgsfokus, jobbfester og troen på at alt skulle gå til himmels, ble erstattet med nedgangstider, kostnadskutt, og oppsigelser.

For store sko

Selv var jeg heldig. Jeg fikk fortsette. Jeg gikk ydmyk til oppgaven som leder for en avdeling med 30 ansatte. Men jeg kjente også på usikkerhet, fordi jeg fikk personalansvar for mange av de som var blitt sagt opp. Lærekurven var bratt, og sett i ettertid, er det ingen tvil om at skoene jeg tok på var i største laget.

To sterke konkurrenter med ulike verdisett og kulturer skulle smeltes sammen, og en ny felles framtid etableres. Sammen med nedbemanningen skapte det stor usikkerhet hos de aller fleste. De som beholdt jobben var lettet, men kjente også på sorg over å miste kolleger, nærmest skyldfølelse over å få bli. I tillegg usikkerhet knyttet til ny retning, nye kolleger og ny ledelse. De som ble sagt opp, reagerte også forskjellig. Noen uteble noen dager. Andre stod på mer enn noen gang. Noen tok til tårer, andre ble sinte, og enkelte fremstod helt upåvirket.

I ettertid har jeg mange ganger tenkt: Tenk om jeg den gangen hadde visst det jeg vet nå!

Jeg gjorde ikke noen feil, men jeg gjorde for lite

En klok leder sa til meg en gang; Elisabeth hvis du ikke gjør feil, gjør du for lite. Jeg gjorde ingen feil som leder den gangen. Jeg var fysisk til stede, vi etablerte felles møteplasser og gjennomførte oppgavene våre med gode resultater. Men – jeg gjorde for lite.

Jeg tok ikke samtaler med hver enkelt medarbeider, sjekket ikke ut hvilke behov de hadde i den spesielle situasjonen. Jeg tok ikke initiativ til å avklare gjensidige forventninger i oppsigelsestiden, eller fortalte «jeg er her hvis du trenger meg». Vi snakket heller ikke om situasjonen i avdelingsmøter.  Hvorfor ikke?

Jeg har konkludert med at det særlig var to viktige hindre.

Hva hindrer samtaler om utfordrende tema og bekymringer?

For det første ble jeg påvirket av bedriftskulturen jeg var en del av. Vi snakket om tøff konkurranse og underskudd, men vi snakket ikke om utfordrende tema knyttet til mellommenneskelige forhold og håndtering av usikkerhet. For det andre manglet jeg kunnskap, og dermed bevissthet, om hvordan håndtere en slik situasjon. Vi hadde ingen tips, råd, eller felles retningslinjer for does and don’ts. Dessverre etterspurte jeg det heller ikke.

Mange av veiledningshenvendelsene vi mottar handler om nettopp håndtering av utfordrende situasjoner og bekymringer. Mange som tar kontakt har vært bekymret lenge. Årsakene er mange, som de to jeg har nevnt, bedriftskulturen og mangel på kunnskap. Vi hører om psykologiske barrierer som for eksempel redselen for reaksjonen man blir møtt med.

Ikke gjør som meg – for lite! Ved bekymring er tale gull!

• Vil du vite mer om hvordan du skal gjennomføre en samtale basert på en bekymring? Ring oss på 22402800, eller les mer og chat med oss på akan.no.